[경영] 개발 함정을 탈출하라 - 3부 프로덕트 전략을 세우는 방법

이전 글

2023.03.21 - [IT 말고/책] - [경영] 개발 함정을 탈출하라 - 2부 프로덕트 매니저의 역할과 커리어

[경영] 개발 함정을 탈출하라 - 2부 프로덕트 매니저의 역할과 커리어

 

3부 전략

3부에서는 프로덕트 매니지먼트를 위해 어떻게 전략을 세워야 하는지 다루고 있습니다.

계획을 세세하게 짜놓는 것이 아니라 의사결정을 도와주는 체계를 제시하는 것이 훌륭한 전략이다. 이해관계자들이 꿈꾸는 기능과 그 꿈을 이루어줄 방안이 자세히 정리된 문서를 프로덕트 전략으로 여기는 사람들이 많다. 이런 문서에는 플랫폼이니 혁신이니 그럴듯한 단어들이 가득 쓰여있다.

전략을 계획이라고 생각하면 개발 함정에 빠지게 된다. 

"전략은 효율성 강화를 위한 의사결정 체계다. 이 체계가 있으면 현재의 역량에서 벗어나지 않고 기존 전후 상황과 일관성 있게 정렬된 상태에서 원하는 성과를 이룰 조치를 취할 수 있다." - 스티븐 번게이

이 절에서는 넷플릭스의 예시를 들고 있습니다. 넷플릭스가 스트리밍 서비스를 시작한 지 얼마 안 된 초창기, 인터넷이 연결된 기기는 노트북과 가정용 데스크톱뿐이었으므로 생각보다 가입자가 빠르게 늘지 않았습니다. 그러자 넷플릭스는 TV에 꼽아 사용할 수 있는 인터넷 수신기를 직접 만들기로 했습니다. 그러나, 출시를 겨우 며칠 앞두고 프로젝트를 중단했습니다.
중단한 이유는 하드웨어를 만들고 나면, 향후 어떤 업체도 넷플릭스와 협업하지 않을 것이라고 생각했기 때문입니다. 이는 소프트웨어 중심인 넷플릭스의 전략과 맞지 않습니다. 만약 넷플릭스가 비전을 중심으로 전략을 세우지 않고 계획을 전략이라고 착각했다면, 계획대로 프로젝트를 진행했을 것이고, 지금의 넷플릭스가 없을지도 모르겠습니다.

전략의 간극

전략의 간극
전략을 계획처럼 다루는 기업은 기대한 바를 이루지 못하는 경우가 많다는 것을 알게 됐다. 결과, 계획, 행동 사이의 간극을 메우지 못한 것이 실패의 원인이었다. 

전략을 계획처럼 다루면 결과, 행동, 계획의 간극을 메우지 못하고 실패합니다. 아래는 각각의 간극에 대한 설명입니다.

지식 간극-경영진이 알고 싶어 하는 것(계획)과 기업이 실제로 아는 것(결과) 사이의 간극

상급 경영진에게는 쏟아지는 정보가 항상 유용하다고 볼 수 없다. 경영자는 소통에 집중하고 의사결정에 필요한 만큼만의 정보를 요구해야 한다. 상급 경영자는 더 자세한 정보를 갈구하는 대신 전략적 의도나 사업 목표를 정의하고 전달하는 선까지만 정보를 탐색해야 한다. 전략적 의도는 회사가 나아가는 지점과 그 지점에 도달하려는 목적을 알려준다...(중략)

이해가 좀 어려웠습니다만, 지난 결과를 바탕으로 향후 계획을 세워야 하며, 이 간극을 줄여야 한다. 단, 이 간극을 줄이기 위해서는 너무 많은 것을 알려고 해서는 안되고, 경영자로서 필요한 수준에서 정보를 받아들여야 효과적으로 이 간극을 줄일 수 있다는 것으로 이해했습니다.

저는 사실 경영진이 세세한 부분까지 파고드는 것은 다분히 조직적인 이해관계가 작용한다고 생각합니다. 경영진이 사장 한명인 작은 회사가 아니라면, 다수의 경영진이 직급체계를 따르고 있습니다. 사내 정치적인 측면에서 디테일한 부분을 모르면, 곤란할 때가 있을 것 같습니다. 그냥 호기심때문이거나, 직원들 못믿어서 그러는 경영진도 없지는 않겠습니다만..

정렬 간극-직원들이 하는 일과 경영진이 사업목표 달성을 위해 직원들로부터 바라는 것의 차이
컨설턴트가 제안한 방안이 고객의 바람과 어긋난다는 것을 깨달았을 때 이 프로덕트 담당자들에게는 대안을 찾을 자유가 필요했다. 이것이 프로덕트 중심 조직의 방식이고 우리가 개발 함정에 빠지지 않는 길이다..(중략)

상급 팀이 하급 팀에 지시를 내리는 것이 아니라 특정 프로덕트를 개발하는 ‘이유’를 모든 층위가 공통으로 이해하게 하고(정렬시키고) 그 프로덕트를 '어떻게' 개발할지 하급 팀이 직접 구상해서 보고하게 해야 한다. 그러면 프로덕트 매니지먼트가 성공적으로 이루어진다...(중략)

맨 위에서 경영진이 정렬되어 있지 않으면 이 문제가 실무진에게까지 흘러온다. 일하는 목적과 중심점이 조직 전체에서 부족해지고 연말이 되면 목표달성 치를 보면서 허탈한 미소를 지을 것이다. 지금까지 내가 본 바에 의하면 경영진이 정렬되어 있지 않은 것이 프로덕트 매니지먼트 성공의 최대 걸림돌이었다.

조직은 이 간극을 메우기 위해 점점 더 자세한 지시를 내리지만, 정작 집중해야 하는 것은 경영진 이하 모든 계층에서 전략을 공통으로 이해하도록 하고, 세부적인 것은 하급 팀이 직접 구상해서 실행해야 합니다. 하지만, 이 부분도 잘 안되죠. 경영진이 아이디어라고 던지는 한마디에 실무자들은 한바탕 난리가 나는 일이 참 많습니다. 전략과는 아무 상관없는 그 아이디어 때문에 전체가 망가지는 경우가 많습니다.

효과 간극-특정 행동으로부터 기대하는 결과와 실제 결과의 차이
스스로 어떤 결과를 원하는지 모르는 조직은 통제를 강화해 이 간극을 메우려고 하는데, 그런 행동은 이 상황에서 최악의 조치다. 개인과 팀이 목표를 달성할 수 있도록 각자의 행동을 조정할 재량을 주는 것이 그들이 원하는 결과를 이루게 해주는 길이다. 

효과 간극은 이해가 어려워서 옮겨 적어 놓기만 했습니다. ㅎㅎ
전체적으로 이 세 가지 간극을 종합하여 이해해 보자면, 경영진이 전략을 정렬하지 않은 채 계획을 세우고, 그 계획에 따라 직원들의 행동을 통제하려고 하면, 직원들은 계획에서 벗어나는 어떤 행동도 할 수 없으므로 프로덕트가 실패한다는 것입니다. 

자율적인 팀
마케틀리의 프로덕트 매니저들은 자율성이 없다는 사실에 불만이 상당했다. 숙련된 프로덕트 매니저 한 명이 “리더들은 항상 제 프로덕트에 대한 비전을 가지라고 말하지만 그럴 수가 없어요. 위에서 계속 해결 방안을 제시하거든요. 좀 다른 걸 시도할 때마다 저지당합니다. 애자일을 할 때는 스 크럼 팀들이 자율적으로 움직여야 한다는 말을 들었어요. 이건 전혀 자율적이지 않죠."라고 내게 말했다.
하지만 마케틀리 리더의 말은 달랐다. “우리 프로덕트 매니저들은 도무지 앞장서서 프로덕트를 책임지질 않습니다. 그들이 주도적으로 움직여주지 않으니까 제가 지시를 내릴 수밖에 없죠.”
(중략)
권력을 근거로 조직을 이끄는 것은 저 숙련 노동자들을 밀착 감독해 생산량을 극대화하던 산업시대 방법론의 유물이다. 소프트웨어 시대를 사는 우리는 그런 식으로 일하지 않는다. 아주 똑똑한 사람들을 뽑아서 막대한 연봉을 준다. 고객이 좋아할 만한 복잡한 소프트웨어를 만들어 기업을 성장시킬 의사결정을 맡기기 위해서다. 그런 인재들을 데려와서 지식과 기술을 온전히 활용하려면 직원들에게 직접 의사결정을 할 여지를 주어야 한다.

글에서 상세한 설명은 없습니다만, 이 예에서 마케틀리의 프로덕트 매니저들은 전략이 명확하지 않은 상태에서 위에서 계속 계획을 제시하기 때문에 아무것도 할 수 없습니다. 마케트리 리더는 전략이 명확하지 않다는 것은 생각하지 못하고 프로덕트 매니저들이 아무것도 하지 않는다고 불평하죠.
이런 상황은 회사에서 많이 본 장면 같은데요. 직원들은 왜 이 일을 해야 하는지 이해하지 못한 상태에서 일을 해야 합니다. 직원들이 내는 의견은 무시당하기 쉽고, 리더의 지시는 거절하기 힘듭니다. 이런 상황이 반복되면, 무기력이 학습되고, 아무것도 하지 않게 됩니다. '어차피 내 마음대로 할 수 있는 것도 없는데...' 이런 생각이 실무자에게 드는 순간부터, 그 조직은 상황에 따라 유연하게 계획을 수정하지 못하므로 실패의 확률이 매우 높아집니다.

전략 틀(전략 배치와 전략 수립) 만들기 

전략 틀이 있으면 프로덕트 팀이 기업의 전략, 비전과 정렬되는 프로덕트를 개발하게 해 준다. 전략 틀에 부합하는 탄탄한 기업 비전과 프로덕트 비전이 있으면 기획과 실행의 늪에서 허우적대지 않아도 된다. 매년 새 비전과 전략을 세우기에 여념이 없는 기업은 단기적 관점에서 너무 많은 고민을 하느라 미래 계획을 충분히 세우지 않는다.

회사는 매년 새로운 비전을 세우는 것까지는 아니더라도 보통 1년을 주기로  전략과 개발 계획을 세우고 실행합니다. 회사가 전략 틀 안에서 명확한 비전이 있으면, 세부적인 계획에서 1년 주기의 계획을 가지는 것은 문제가 없습니다. 하지만, 이런 명확한 비전이 없이, 전략을 1년 주기로 수립하는 것은 전략 자체와는 관련이 없는 인위적인 것으로서, 업무의 연속성이 끊어집니다. 흔히 연말에는 평가와 관계없는 일을 하지 않으려는 경향이 나타나기도 하고, 새해가 되면, 작년에 했던 일은 내팽개칩니다. 

스포티파이 자문가였던 헨릭 크니버그는 스포티파이의 사고방식을 이렇게 설명했다. 스포티파이는 기업 운영에 DIBB을 이용하는데 이것은 데이터 Data, 통찰 Insights, 믿음 Belief. 승부수의 약자다. 앞에 나오는 데이터, 통찰, 믿음이 맨 마지막 승부수에 영향을 미친다. 계획을 승부수라고 생각하는 개념은 기존과 다른 유형의 기대를 이끌어낸다는 점에 서 매우 중요하다.

스포티파이가 혁신을 이어가는 비결은 윗사람들의 관점에서 프로덕트 개발 지시를 내리지 않는 것이다. 경영진은 직원들에게 해커톤에 참여하고 각자의 아이디어를 적용해 볼 자유를 준다. 새로운 것을 시도해 보고 실패할 수 있는 안전한 환경을 조성해 준다. 경영진은 고객이 무엇을 원하는지에 대한 불확실성을 받아들이려고 한다. 그렇게 함으로써 실험정신과 혁신을 고취시키고 필요할 때 궤도를 신속히 수정할 근무환경을 갖춘다.

조직 안에서 전략을 잘 전달하면 실무진과 경영진이 한 마음 한 뜻으로 움직이게 된다. 기업 전략은 프로덕트 개발 팀의 행동, 프로덕트 관련 업무 실행에 영향을 미치고 그 과정에서 도출되는 데이터는 기업이 나아갈 방향에 영향을 미친다. 조직 전반에서 그런 순환을 반복하고 그 안에서 정보를 수직, 수평 방향으로 전달해 구성원들이 전략을 이해하고 한 방향으로 정렬되도록 해야 한다. 

전략 배치와 전략수립이 잘된 예로 스포티파이를 들고 있습니다. 데이터, 통찰, 믿음은 직원들이 각자의 역할에 맞게 전략을 실행하는 바탕이 되고, 경영진은 직원들의 전력 수행을 바탕으로 전략을 수정합니다. 이것이 순환되면서 기업은 전략을 정렬하여 한 방향으로 나아가게 됩니다.

전략 배치
전략은 조직 전체에 들려주는, 상호 연결된 이야기들이다. 이 이야기들은 목표와 성과를 설명하며 구체적인 시간 프레임에 맞게 구성된다. 이런 의사를 소통하고 정렬하는 행위를 전략 배치라고 부른다...(중략)

전략 배치는 조직 전반에 걸쳐 적절한 수준의 목표와 목적을 설정하고 팀 들이 행동에 나설 수 있는 활동 반경을 제한하는 역할을 하므로 경영진이 5개년 전략을 구상하는 동안 중간관리자는 그보다 작은 연도별, 분기별 전략을 생각한다. 그렇게 해서 팀들이 월단위나 주 단위로 의사결정을 하기 위한 방향을 잡아준다.

행동을 두려워하는 팀이 있다면 그것은 제약을 받지 않기 때문이다. 선택지가 너무 많아 결정을 내릴 수 없다는 기분이 드는 것이다. 팀에 적절한 제약을 주자, 알맞은 수준으로 방향을 제시받은 팀은 안심하고 의사결정 을 할 수 있다. 자신들의 이야기가 조직의 목표, 구조와 정렬되어 있다는 것을 확인할 수 있기 때문이다.

프로덕트 조직 대부분의 전략 배치는 크게 4단계로 구성되어야 한다.

전략 배치
비전	5~10년 후 우리는 어떤 모습이길 바라는가? 고객에게 제공하는 가치, 시장에서의 위치, 우리 사업의 모습	CEO 및 고위 임원진이 사업주도
전략적 의도	우리가 비전을 달성하는 과정에 어떤 삳업적 어려움이 도사리고 있는가?	고위 임원진이 사업 주도
프로덕트 계획	프로덕트 관점에서 그 어려움을 타파하기 위해 우리는 어떤 문제를 살펴볼 수 있을까?	프로덕트 부문 임원진
옵션	우리가 목표 달성을 위해 그 문제를 해결할 방식은 무엇인가?	프로덕트 개발팀

전략배치는 조직전체의 전략을 정렬하는 행위입니다. 프로덕트 조직의 전략배치는 보통 4단계로 구성되어야 한다고 합니다. 비전이나 전략적 의도는 회사차원에서 설정하고, 프로덕트 계획과 옵션은 프로덕트와 서비스 중심으로 설정합니다. 전략 배치는 4단계로 구성되는데, 각각에 배치되는 전략을 수립하는 것은 별개의 활동으로 아래 설명합니다.

전략 수립
전략 수립은 회사가 행동하는 방향성을 파악하고 의사결정의 틀이 되는 체계를 개발하는 과정이다. 회사의 각 층위에 맞추어 수립한 전략을 조직 전체에 배치한다.

아직 전략을 세우지 않은 기업이라면 이것은 하루나 일주일 만에 해낼 수 있는 일이 아니라는 것을 강조하고 싶다. 그렇게 벼락치기로 전략을 세우려다가 실패하는 기업들이 있다. 전략을 세워 유지하려면 시간을 들여 집중해야 한다. 문제를 파악하고 문제 해결 활동을 중심으로 전략의 모든 단계에 체계를 세워야 한다. 최고 책임자라면 이 일을 제대로 하는 것을 최우선 순위로 생각하자. 그러지 않으면 수백, 수천 명의 직원을 실패로 몰아넣을지도 모른다.

전략에서 중요한 것은 조직을 현재 위치에서 비전에 도달하게 만드는 방법이다. 전략을 세우려면 먼저 비전이나 도달하고 싶은 지점을 반드시 이해해야 한다. 그런 후에야 그 지점으로 향하는 길에서 만날 문제나 걸림돌을 파악하고 그것을 뛰어넘을 방법을 실험할 수 있다. 비전에 도달할 때까지 이 과정을 반복한다...(중략)



이렇게 문제를 탐색하고 파악하는 행위를 통해 전략과 비전 수립에 참고할 데이터를 발견한다. 비전은 경영진이 자기들끼리 세워 하위단계로 내려보내는 것이 아니다. 조직 전체가 목표 달성에 필요한 요건을 배우면서 정보를 공유하고 보탬이 되어야 한다. 

내가 경영진으로부터 듣는 가장 큰 쟁점 중 하나는 의사결정에 필요한 데이터의 부족이다. 사람들은 경영진에게 비전을 만들어달라고 하지만 정작 경영진은 비전 실현을 위한 전략적 의사결정에 참고할 정보를 지속적으로 접하지 못한다. 팀들은 분석, 테스트, 학습을 거쳐서 자신이 발견한 내용을 동료와 경영진에게 소개한다. 이것이 전략을 세우는 방식이다.

데이터와 방향을 조직 안에서 수직, 수평 방향으로 전달하는 과정을 통해 우리는 정렬 상태를 유지한다. 하지만 그 시작은 회사 차원에서 이루어져 야 한다.

프로덕트 카타는 도요타의 개선 카타라는 방법론을 프로덕트에 맞게 수정한 것입니다. 앞서 스포티파이의 예에서 본 DIBB와 마찬가지로 세부적인 직원들의 활동 안에서 비전과 전략을 수립하기 위한 데이터가 도출되는 것입니다. 전략은 갑자기 뚝 떨어지는 것이 아니라, 이런 활동 속에서 수립됩니다. 
굉장히 중요한 부분이라고 생각이 드는데요. 실무진들이 경영진이 현실도 모르면서 엉뚱한 전략을 수립한다고 비판하고 비난하지만, 경영진에게 필요한 데이터를 전달하는 것에는 인색하지 않나 생각합니다. 그런 행위를 나댄다는 식으로 비웃는 경우도 많지만, 경영진에게 실무에서 일어나는 일을 전달하지 않는 것, 보고를 소홀히 하는 것이 직무유기라는 생각이 드네요.  

회사차원의 비전과 전략적 의도

기업 비전
기업 비전은 전략 구조의 핵심이다. 방향을 설정하고 그에 따른 모든 것에 의미를 부여하는 것이 비전이다. 탄탄한 기업 비전이 있으면 그것을 중심으로 프로덕트를 생각할 수 있다.

회사의 미션과 비전은 어떻게 다를까? 훌륭한 미션은 기업의 존재 이유인 반면, 비전은 그 목적에 기반해 기업이 나아가는 방향을 제시한다. 내 경험상 기업이 할 수 있는 최선은 미션과 비전이 결합된 선언문을 작성해 기업이 제안하는 가치를 제공하는 것이다. 기업이 하는 일, 하는 이유, 그것을 통해 원하는 것을 얻는 방법을 보여주어야 한다.

뱅크 오브 아메리카는 고객과 지역사회에게 그들이 성공적이어야 하는 자원을 연결해 더 나은 금융생활을 만들어준다는 공통 목표를 추구한다
- 뱅크 오브 아메리카

최고의 글로벌 엔터테인먼트 배급 서비스가 되고 세계 각국에 오락물 판권을 판매하고 영화 제작자들이 접근할 수 있는 시장을 만들고 다양한 국가의 콘텐츠 창작자들이 전 세계 시청자를 찾도록 도와준다.
- 넷플릭스

...(중략) 비전은 명료하지만 회사 운영과 연결하기는 어렵다. 이쯤에서 기업 리더들은 전략적 의도를 명시해야 한다. 몇 안 되는 간결한 성과중심 목표가 있어야 기업이 비전 달성 방안에 계속 집중한다.

비전과 미션을 결합한 문구를 만들어 내야 한다고 합니다. 그리고 그 비전을 회사 운영과 연결하는 전략적 의도를 명시해야 비전달성에 집중할 수 있다고 합니다. 각 회사들이 비전을 세우는 이유가 이런 것이었군요. 화장실에서 우리 회사의 비전을 보면서(화장실에 붙여놓아서 매일 읽게 됩니다. )  뜬 구름 잡는 소리라고만 생각했는데, 이 책을 읽으면서 보니, 상당히 잘 만든 비전이었네요. 하지만, 비전을 상세화 하는 과정에서 문제가 있는 것 같습니다. 비전이 뜬구름 잡는 소리처럼 느껴졌던 것은 가장 밑의 직원들까지 전달이 안되고 있는 것입니다.

전략적 의도
비전은 오랫동안 변함없이 유지되어야 하지만 그 비전을 달성할 방안은 기업이 성숙해지고 발전하면서 달라진다. 전략적 의도는 기업이 현재 비전을 실현하기 위해 집중하는 영역을 알려준다. 전략적 의도 달성에는 보통 1년 에서 수년이 걸린다.

전략적 의도는 항상 사업의 현재 상태를 기준으로 한다. 이런 의도를 정할 때 임원들은 이런 질문을 해야 한다. '현재 위치를 기준으로 우리가 비전에 도달하기 위해 할 수 있는 가장 중요한 것은 무엇인가?' 이때 희망사항이나 목표를 줄줄이 나열하면 안 된다. 회사가 대도약하기 위해 발생해야 할 사건만 몇 가지 정리하면 된다. 전략적 의도를 작게 유지해야 모두 집중할 수 있다.

전략적 의도의 수준과 수치를 적절히 맞추는 것이 매우 중요하다…(중략)

높은 수준의 목표가 너무 많으면 자원이 집중되지 않는다...(중략)

보통 전략적 의도는 소기업에는 1가지, 대기업에는 3가지 정도면 충분하다. 그렇다. 3가지 직원이 수천 명인 조직에게는 목표가 너무 작아 보이겠지만 그것이 핵심이다.


전략적 의도 설정 방법을 이해하기 위해 먼저 사업 가치의 실제 의미를 이해해야 했다. 비즈니스와 프로덕트 자문가이자 지연비용 전문가인 조슈아 아놀드는 사업 가치'를 생각할 때 그림 13-1과 같은 탁월한 모형을 이용한다.

조슈아 아놀드의 가치 사고 틀

전략적 의도를 기획하는 조직은 조직의 각 부분이 이 목표에 기여하는 방법을 생각해야 한다. 성장 중인 기업에게는 수익 증대가 가장 중요한 요소겠지만 더 큰 기업이라면 회사 전반의 영역별 계획을 평가하고 있어야 한다

전략적 의도는 비즈니스에 초점을 맞춘 높은 수준이어야 한다. 새 시장에 진입하고 새 수익 흐름을 창출하고 특정 영역에 확실히 몰두하는 데 방점을 찍어야 한다. 넷플릭스의 예를 다시 생각해 보자. 넷플릭스의 전략적 의도는 명료했다. '스트리밍 시장을 주도하라.' 인터넷 접속기기 활용부터 사용자용 콘텐츠 제작 증대까지 모든 의사결정이 이 목표 달성에 기여했다. 목표가 실현되면 현재 위치의 유지를 위해 방향을 바꾸었다. 자체 콘텐츠 제작이라는 또 다른 전략적 의도를 설정한 것이다. 이런 목표들은 소소하지 않다. 프로덕트 개발, 마케팅, 콘텐츠 제작을 수행하려면 거대한 군단이 필요하다. 그것이 요점이다. 전략적 의도는 프로덕트 개발 방안에 국한되지 않는 전사적 개념이다.

전략적 의도에 대해 요약하고 보니, 약간 뜬 구름 잡는 것처럼 보이지만, 책에서는 마케틀리를 예시로 들어서 설명하고 있습니다. 이때, 전략적 의도는 죠슈아 아놀드의 가치 사고 틀에서 보는 것처럼 수익을 얼마나 증대하겠다, 비용을 얼마나 절감하겠다. 정도의 수준으로 설정합니다.

 

프로덕트 비전과 포트폴리오

프로덕트 계획은 사업 목표를 번역해 우리가 프로덕트를 통해 해결해야 할 문제를 밝혀내는 활동이다. 프로덕트 계획은 '어떻게'에 대한 대답이다. 우리 프로덕트를 어떻게 최적화하거나 어떤 새 프로덕트를 개발해야 사업 목표를 달성할 수 있을까?(중략)

프로덕트 계획은 프로덕트 팀이 선택지를 탐색할 방향을 정하는 활동이다. 사용자나 고객을 위해 우리가 해결해야 할 문제를 회사 목표와 연결 짓는다. 프로덕트 매니저는 프로덕트 계획과 선택지를 기존 프로덕트나 포트폴리오의 비전과 정렬시키는 일을 담당한다. 사용자들이 겪는 문제를 해 결하기 위해 새 프로덕트를 개발할 수도 있다. 프로덕트 비전과 포트폴리오 비전이 있어야만 우리가 탐색하고 싶은 문제와 해결 방안에 집중할 수 있다.

프로덕트 계획은 전략적 의도를 ’ 어떻게 ‘ 달성할 것인가에 대한 대답입니다. 이 계획은 프로덕트 매니저의 영역이며, 전략적 의도를 기존 프로덕트나, 새로운 프로덕트를 통해 달성할 수 있도록 구체적인 방법을 정하는 활동으로 보입니다. 이를 위해서는 프로덕트 비전과 포트폴리오의 비전이 있어야 한다고 합니다.

프로덕트 비전
…(중략) 지난 10년 동안 프로덕트를 개발하면서 더 이상 규모를 키울 수 없는 단계에 다다른 이 기업들에게는 공통적인 문제가 있었다. 프로덕트가 너무 많고 일관된 비전이 없다는 것이었다. 고객 개개인 의 요청에 맞게 개발하는 일회성 프로덕트로는 더 넓은 고객층을 확보하지 못했고 신규 시장으로 이동하기 위한 프로덕트까지는 개발했지만 이 신제품들이 기존 제품과 충돌하지 않게 할 방안을 찾지 못한 기업도 있었다. 이런 기업 중 상당수는 말도 안 되게 승승장구 중이었다. 연 10억 달러 규모의 매출을 올릴 정도였지만 사람이 너무 많고 방향성이 부족하고 전체를 아우를 접근 방식이 없어 계속 성장하지 못한 채 발목이 잡혀 있었다.

전략은 주로 기업이 정렬 상태를 유지하면서 집중력을 발휘하게 해 주며 기업 내에 도사린 더 큰 문제를 일깨워주기도 한다. 그 큰 문제는 바로, 회사 전체를 아우를 프로덕트 비전의 부재다. 기능을 많이 갖추고 다양한 방식으로 가치를 전달하는 것도 좋지만 꼭대기에서 그 모든 가치를 하나로 묶어줄 뭔가가 필요하다.

프로덕트 비전은 우리가 제품을 개발하는 이유 고객에게 전달하는 가치를 보여준다. (중략)

프로덕트 비전은 사용자를 위한 문제 해결 방안을 실험하는 데서 출발한다. 해결 방안을 검증한 후 그 프로덕트를 확장·유지·보수할 수 있는 방향으로 성장시킨다. 하지만 프로덕트 비전은 너무 구체적으로 작성하지 않는 것이 좋다. 세세한 기능을 모두 설명하기보다 사용자에게 도움이 되는 주요 역량에 중점을 두자. 너무 세세한 영역을 지시하듯 파고들면 프로덕트가 짓눌려 제대로 성장하지 못하고 나중에 여러분이 뭔가를 추가하기 도 어렵다.

…(중략) 기능을 세세히 설명하는 대신 사용자가 중시하는 특징에 초점을  맞춘다. 사용하기 쉽고 자신에게 필요한 주제이고 흥미롭다는 것이다. 이제 이 프로덕트가 어떻게 작동하는지 보여주는 그림을 그리기 시작한다. 필요한 것과 구성 요소도 함께 그려 넣는다. 평가 기능이 있고, 사용자에게 강의를 추천해 주는 요소가 있고, 실제로 강의를 들은 수강생이 실력을 점검하는 기능이 있다. 이것은 회사가 팀들을 구성하고 업무 범위를 이해하도록 도와주는 훌륭한 출발점이다.

…(중략) 프로덕트가 하나인 기업이라면 사용자가 겪는 주요 문제 중 그 기업이 우선시하는 것을 프로덕트 계획을 통해 설명한다. 그 문제들은 프로덕트 계획과 전략적 의도에 모두 정렬되어 있어야 한다. 프로덕트 부사장은 하위 프로덕트 매니저들과 협력해 프로덕트 계획과 전략적 의도를 모두 만족시키기 위해 해결해야 할 문제를 판단한다. 때로는 프로덕트 비전과 직접 관련이 없는 문제를 해결해야 할 때도 있다. 그럴 때 기업은 새 프로덕트를 도입하고 프로덕트 포트폴리오를 만들기로 결정할 수 있다.

 프로덕트가 너무 많고 일관된 비전이 없는 기업의 예가 지금 우리 회사와 너무 똑같은 데요. 명확한 프로덕트 비전 없이 성장한 대기업은 대부분 이런 문제를 가지고 있지 않을까 싶습니다. 명확한 비전이 없기 때문에, 시대에 뒤떨어지는 프로덕트를 정리하지 못하고, 질질 끌고 가기도 하죠.
고객의 어떤 문제를 해결할 것인가가 프로덕트 비전이며, 새로운 고객의 문제를 해결해야 할 때, 새로운 프로덕트를 도입합니다.

프로덕트 포트폴리오
프로덕트가 하나 이상인 기업은 보통 '프로덕트 포트폴리오'를 만들어 프로덕트를 묶는다. 아주 큰 기업은 여러 개의 프로덕트 포트폴리오를 가지고 소비자에게 제공하는 가치 유형에 따라 정렬시킨다. 예를 들어, 어도비에 는 어도비 크리에이티브 클라우드라는 포트폴리오가 있고 그 안에 포토샵, 일러스트레이터, 인디자인 등의 소프트웨어가 있다. 또 다른 포트폴리오에 는 차세대 프로그램들이 있다. 고속 프로토타이핑 같은 최신 창작 소프트 웨어들이 여기 속한다.

최고 프로덕트 책임자는 프로덕트 포트폴리오의 방향을 정하고 감독할 책임을 진다. 프로덕트나 서비스가 장·단기적으로 기업의 비전 달성에 어떻게 기여할지에 대한 철학을 갖는 것이 핵심이다. 그 지점에 도달하기 위해 CPO는 다음 질문들에 답해야 한다.

- 우리 회사 프로덕트들은 고객에게 가치를 제공하는 데 어떤 식으로 체계를 이루어 작동하는가?
- 이 체계를 설득력 있게 만들어줄 각 프로덕트 라인의 고유 가치는 무엇인가?
- 새 프로덕트 솔루션을 결정할 때 고려해야 할 가치와 기준은 무엇인가?
- 이 비전과 맞지 않아 우리가 실행이나 개발을 중단해야 하는 것은 무엇인가?

프로덕트 계획의 출발점은 전략적 의도, 나아가 개별 프로덕트 비전 달성을 위해 프로덕트 포트폴리오 전반에서 수행해야 할 업무들이다. 이 지점에서 팀들이 수행하는 업무와 기업이 나아갈 방향이 조화를 이루도록 신경 써야 한다. CPO는 체계 내에서 이 업무영역들의 균형을 맞춰야 할 책임이 있다.

포트폴리오를 만들려면 전사적 성공을 위해 영역마다 투입해야 하는 비용. 인원, 역량의 균형을 맞추는 데 필요한 모든 것을 살펴보아야 한다. 이 방식을 취하면 혁신할 시간을 마련할 수 있다는 장점이 있다. 경영자들은 혁신할 시간이 부족하다고 항상 투덜거리는데 보통 역량 계획과 전략 설정을 제대로 못했기 때문이다.

혁신할 시간이 없는 것이 아니라 혁신할 시간을 만들지 않고 있는 것이다. 그 여유를 찾으려면 무언가를 거절할 줄도 알아야 한다. 우리는 일에 파묻혀 있고 당장 오늘 시간을 투자해 내일 결과를 볼 일거리는 수없이 많다. 혁신을 원한다면 혁신만을 위한 팀을 꾸리고 포트폴리오에 혁신이 일어날 여유 공간을 만들어주어야 한다.

아마존은 포트폴리오에 혁신을 불어넣는 선두주자다. 팀들을 비밀 연구소에 밀어 넣고 회사의 사업확장 방안을 몇 년 동안이나 연구하게 한다. 아마존의 스마트 스피커 '에코'Echo가 그런 식으로 탄생했다. 그들은 음성 제어로 사람들이 더 많이 쇼핑하게 만드는 방법만 연구하는 팀을 꾸렸다. 프로덕트 팀들은 5년 동안 에코와 알렉사 음성 제어 시스템을 탐구하고' 정의하고 다듬어 출시해 대성공을 거두었다. 아마존은 이 신규 시장에 진입할 방법을 모색 · 연구하기 위해 프로덕트 계획 안에서 필요한 시간과 공간을 따로 마련했다.

프로덕트 포트폴리오는 단순히 프로덕트의 모음으로 생각하는 것이 아니라, 개별 프로덕트가 비전과 전략에 정렬되도록 프로덕트 포트폴리오를 구성해야 합니다. 프로덕트 포트폴리오는 전사적 관점에서 살펴보아야 하기 때문에 혁신의 시간이 마련될 수 있다는 것이 장점이라고 합니다. 왜 혁신이 가능한지는 설명이 없네요. 
하지만, 혁신할 시간이 없는 것이 아니라 혁신할 시간을 만들지 않고 있다는 것에 동감합니다. 경영진은 혁신하라고 하면서 직원들이 혁신할 시간은 주지 않죠. 기존의 일상적인 업무를 하면서 혁신을 하라고 합니다. 
 

4부에 계속~

2023.03.23 - [IT 말고/책 리뷰] - [경영] 개발 함정을 탈출하라 - 4부 프로덕트 매니지먼트의 4단계

[경영] 개발 함정을 탈출하라 - 4부 프로덕트 매니지먼트의 4단계