[경영][IT]피플웨어 - 3부 꼭 필요한 사람들

책이 낡았습니다.

IT고전으로 유명한 피플웨어 리뷰입니다. 총 5부로 나누어서 리뷰하고 있습니다.

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[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 1부 인력을 관리하는 4가지 방법

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[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 2부 사무실 환경

이 번 글은 3부 꼭 필요한 사람들에 대한 리뷰입니다.

목차 - 3부 꼭 필요한 사람들
1. 처음부터 제대로 뽑기
2. 직원을 제대로 뽑으려면
3. 이직
4. 조직학습이 필요하다
5. 자가 수정 시스템

 

3부 꼭 필요한 사람들

 

1부에서 인적자원 관리의 중요성을 이야기했고, 2부에서는 사무실 환경에 대해 이야기했습니다. 3부에서는 다시 사람으로 돌아와 어떤 사람을 어떻게 고용해야 할지, 어떻게 그 사람이 떠나지 않게 유지할지에 대해 설명하고 있습니다. 그리고 업무에 필요한 사람을 뽑는 것이 방법론, 표준화, 규정보다 중요한 이유를 말하고 있습니다. 

1. 처음부터 제대로 뽑기

지금과 같은 평등주의 시대에 어떤 사람을 본질적으로 무능하다고 간주하는 것은 거의 생각할 수도 없는 일이다. 모든 인간에게는 타고난 가치가 있게 마련이다. 관리자들은 리더십을 발휘해서 각각의 아직 발현되지 않은 부하들의 자질을 끌어낼 수 있어야 한다...(중략)

하지만 우리가 보기에 그러한 견해는 그다지 현실적이지 않다...(중략)

관리자는 그들의 본질적인 특성을 변화시킬 방법론이 턱없이 부족하다. 따라서 부하 직원들은 처음이나 지금이나 거의 변하지 않는 경우가 대부분이다. 처음에 어떤 업무에 부적합한 인물은 앞으로도 결코 적합한 인물이 되지 못할 것이다. 
따라서 가장 중요한 것은 처음부터 적합한 인물을 선택하는 것이다. 

좀 불편한 내용이지만, 현실적인 이야기입니다. 사람을 바꾸는 건 쉽지 않습니다. 그 직원이 스스로 깨닫고 발전해 나갈 수는 있겠지만, 관리자가 직원의 능력을 끌어내고 발현시키는 건 불가능에 가깝다고 생각합니다. 그래서 처음부터 잘 뽑는 것이 중요합니다.

그런데, 어떤 직원을 뽑을까?라는 부분에서 이 책은 새로운 시각을 보여줍니다.

사람들은 성숙해 가면서, 친구를 사귀거나 긴밀한 관계를 형성하는 데 있어 자신에게 내재된 선입견을 억제하는 것을 배운다. 이미 오래전에 그러한 방법을 개인적으로 터득했다 하더라도, 채용기술을 개발하면서는 다시 한번 그것을 배워야 한다...(중략)

상위 관리자들이 받아들인 기준은 당신이 새로운 제안을 할 때마다 당신에게 영향을 미친다. 그러한 무의식적인 압력으로 인해서 회사 전체는 다른 사람들과 비슷하게 생기고, 비슷하게 말하고, 비슷하게 생각하는 사람들을 고용하게 된다. 
건강한 문화를 가진 기업에서는 이러한 영향은 무시할 수 있을 만큼 미미한 것이다. 하지만, 건강하지 못한 문화를 가진 기업의 경우, 업무에 반드시 필요하지만 다른 직원과 생각이 다른 사람을 고용하는 것은 힘들거나 불가능하다. 
획일성에 대한 필요성은 관리 부분에 문제가 있다는 불안정성의 표시이다. 강력한 관리자는 언제 팀원들이 이발을 하는지 또는 넥타이를 매는지 신경 쓰지 않는다. 그들의 자긍심은 오직 직원들의 성과에 달려있을 뿐이다.

사람을 뽑을 때, 무의식적으로 현재 회사에 있는 사람들과 비슷한 사람을 뽑는다는 것입니다. 보통은 문제가 되지 않겠지만, 그렇지 않은 경우에는 업무에 필요한 직원이 아니라, 회사에 잘 어울릴만한 사람을 뽑게 됩니다. 

제가 입사한 지 얼마 안 되었을 때, 선배님 한분이 청바지 입지 말고, 슬리퍼 끌고 다니지 말라고 한 적이 있는데, 회사에 굉장히 크게 실망하는 계기가 되었던 걸로 생각합니다. 그런데, 입사 후 10년이 지나니, 저도 다른 사람들이 슬리퍼 끌고 다니는 거 보면 굉장히 불편하거든요 ㅎㅎ  제가 그걸 지적한 적도 지적해서도 안된다는 걸 알지만, 무의식 중에 저한테 영향을 미친 것을 알 수 있었습니다. 

획일성은 권위주의적 통치(예를 들면 학교나 군대)를 확고히 하는 데 있어 매우 중요한 역할을 하므로 회사들도 가끔 복장 규정을 만들기도 한다...(중략)

이러한 규정은 지나치게 엄격한 정도는 아니지만, 개인의 행동의 자유를 적지 않게 제한하는 것이다. 이러한 일이 처음 일어날 때에, 그 효과는 압도적이다. 사람들은 다른 것에 대해 말하지도 생각하지도 못하게 된다. 모든 유용한 것이 사장되어 버리게 된다. 회사에 가장 유요한 가치를 지닌 사람들은 자신들이 진정으로 인정받지 못하고 있으며, 자신들이 회사에 기여하는 바가 머리 모양이나 넥타이보다 중요하지 않다는 것을 깨닫게 된다. 결국 그들은 떠나게 된다. 그리고 나머지 사람들은 그들의 공백이 별로 대단치 않다는 것을 증명하기 위해서 안간힘을 쓰게 된다.

특히 지극히 자신감이 없는 무능한 관리자의 경우, 규정에서 벗어난 모든 행동에 대해 불편함을 느낀다. 그들은 자신의 권위를 보여주기 위해 안전하게 획일화된 규정들을 직원들에게 강요한다...(중략)

프로다운 것은 놀랍지 않은 것을 의미한다. 마치 수많은 꿀벌 중의 하나와 같이 평범하게 생기고 일반적으로 행동하고 생각한다면 프로다운 사람으로 간주될 것이다.
물론 이러한 왜곡된 프로의 개념은 병적인 것이다. 물론 보다 건강한 기업문화를 갖춘 회사에서는 개인의 지식과 능력에 의해 프로다움을 평가받는다. 

획일성이 문제가 되는 것은 그것이 건강하지 못한 방향으로 작용하며 개인의 자유를 침해할 때, 꼭 필요한 직원들을 떠나게 만드는 것이라고 할 수 있습니다.
대부분의 능력이 출중한 직원들은 능력으로 인정받기를 원하기 때문에 권위적인 분위기로 자신의 자유를 억압하고, 능력을 발휘하지 못하게 하는 회사를 좋아할 수가 없죠. 

기업 내에서 획일성과 동일성은 항상 증가한다고 합니다. 책에서는  이것을 엔트로피라고 부르는데(엔트로피는 원래 무질서함을 의미하는 것이라서 비유가 맞지 않는 것 같습니다.) 엔트로피가 증가할수록 에너지나 업무가 창출될 가능성이 줄어든다고 합니다. 그래서 오래된 회사일 수록 더욱 재미없고 엄격하게 느껴지는 것이라고 합니다. 

회사가 성공을 하면, 새로운 것을 시도하기보다는 성공을 하게 만들었던 상품, 업무 등을 표준화하여 효율적으로 만듭니다. 이런 변화가 당장의 이익은 될 수 있지만, 변화에 둔해지게 만드는 결과를 가져오기도 합니다. 

한 때 큰 성공을 구가했던 많은 기업들이 망해버린 이유도 변화에 대응하지 못했기 때문이죠.

아래는 마지막 결론입니다. 

이것은 전 세계적인 현상이므로 한 개인의 노력으로 문제를 해결하기는 어렵다. 하지만 자신의 영역 내에서 그것과 싸워야만 한다. 가장 성공적인 관리자는 비록 회사의 기준에서 벗어날지라도 유능한 사람들을 데려오고, 기업 내의 엔트로피를 줄이는 사람이다. 당신의 회사는 전체적으로 이미 손쓸 도리가 없는 엔트로피 상태에 있는지 모르지만 적어도 당신이 담당한 작은 부분에서는 그렇지 않도록 해야 한다.

2. 직원을 제대로 뽑으려면

직원을 뽑기 위해 아래와 같은 것을 주의하라고 합니다.

- 포트폴리오를 요구하라
- 적성검사를 하지 말아라
- 오디션(PT면접) 개최하기

포트폴리오를 요구하거나 PT면접을 하는 것은 40년 전에는 어땠을지 몰라도 요즘에는 일반적인 내용입니다만, 적성검사를 하지 말라는 것은 의외입니다. 책에서는 아래와 같이 말합니다.

우리가 보아온 적성검사는 대부분 좌뇌 중심적이다. 보통 채용 과정에서 대부분 중시하는 업무 능력이 좌뇌와 관련이 많기 때문이다. 그러나 경력이 어느 정도 쌓인 후에 그들이 하게 되는 일은 우뇌의 활동과 훨씬 관련이 많다. 특히 관리는 전체적 사고, 직원들을 스스로 깨우치도록 돕는 판단력, 그리고 경험에 의한 직관력과 같은 능력을 필요로 한다. 

... 그렇다고 합니다. 적성검사에 대해 아는 것이 없어서 그렇구나.. 하고 넘어가야겠습니다. 

오디션에 대해서도 주의할 점이 있는데, 업무와 밀접한 관계가 있는 일에 대해 오디션을 하라고 합니다. 시사적인 문제로 오디션을 하게 되면 지원자의 열정은 확인할 수 있겠지만, 업무에서 필요로 하는 능력에 대해서는 확인이 어렵다고 합니다. 

3. 이직

일반적인 이직률은 보통 연간 80%에서 33% 정도이다. 이 수치는 평균 직원 근속 기간이 15개월에서 36개월이라는 것을 암시한다. 우선 당신 회사의 이직률이 중간 수치라고 가정하며, 평균적으로 2년이 조금 지나면 한 사람이 이직을 한다.
채용 대행업체를 통해서든 아니면 내부적 인사 기구를 통해서든 새로운 직원을 고용하는 데에는 두 달 봉급의 1.5배가 들어간다...(중략)... 몇 달이 지난 후에야 비로소 새로운 직원은 쓸모 있는 일을 하기 시작한다. 그가 최대의 업무 능률을 올리는 데 드는 기간은 5개월 이내이다. 따라서 새로운 직원에게 들어가는 초기 비용을 합리적으로 평가하자면 1인당 약 3개월 정도는 기존 업무를 익히는 데 든다고 볼 수 있다. 직원 한 명을 대체하는 데 들어가는 총비용은 4개월 반에서 5개월간의 임금 또는 그 직원을 2년간 고용했을 때 들어가는 비용의 20%를 차지한다.

이것보다 더 심각한 문제가 이직에 숨어있는 비용이다. 그것은 이직률이 높은 회사의 직원들은 심각하게 근시안적인 성향을 띤다는 것이다. 이직률이 높은 회사도 마찬가지이고, 이직이 잦은 사람도 마찬가지이다

무릎을 탁!!! 치게 만드는 부분입니다. 이직에 숨어있는 비용.. 비단 이직의 문제만은 아니겠지요. 하청도 마찬가지입니다. 언제 계약이 해지될지 모르는 하청업체는 굉장히 근시안적인 성향을 가지게 되죠. 그리고 회사에서 선배들에게 자주 듣는 말 중의 하나가 "그때 내가 있을지, 없을지도 모르는데, 그건 다음에 이야기하자"입니다. 젊은 직원들은 이런 이야기 안 합니다.

많은 사람들은 승진이 빠른 회사가 살아있는 회사라고 믿는다. 젊은 사람들은 앞서고자 하는 욕구가 강하기 때문에 그것은 자연스러운 현상이다. 하지만 회사의 입장에서 보면 늦은 승진이 바로 건강한 회사임을 보여주는 신호이다. 이직률이 낮은 회사에서는 초급관리자가 되기 위해서 10년의 시간이 소요된다. 최하위 레벨의 직원들은 평균적으로 5년의 경력을 갖고 있다. 이러한 회사의 위계질서 구조는 낮고 평평하다.

초급관리자가 팀장을 말하는 것이면, 우리 회사는 팀장님들이 최소 20년 정도는 되시는 것 같은데.. 건강해도 너무 건강한 게 아닌가.. 싶기도 한데요. 그런데, 이렇게 승진이 늦다 보니, 팀장 이하를 놓고 보았을 때, 위계질서 구조가 낮고 평평한 것은 맞는 거 같긴 합니다. (그 위로는 경험하지 못한 영역이라.. 잘 모르겠습니다)

왜 사람들은 이직을 하는가?
- 자신이 외부인에 불과하다는 느낌 : 동료들이 장기적으로 업무에 함께 참여해야 한다는 욕구를 불러일으키지 못한다.
- 일회용에 불과하다는 감정 : 관리자들은 직원들을 대체 가능한 부품으로만 생각한다(이직률이 너무 높기 때문에, 꼭 필요한 사람은 존재하지 않는다.)
- 충성심은 우스꽝스러운 것이라는 인식 : 누가 직원을 부품으로 보는 조직에 충성을 다하겠는가?

사람들의 근무 기간이 짧으면 직원 교육에 투자해 봐야 소용이 없는 것이다. 그리고 회사가 개인에게 아무것도 투자하지 않는다면, 개인은 이직밖에 생각할 것이 없다. 뛰어난 능력을 가진 사람이 떠나면 그를 대체할 사람을 고용하기가 어렵기 때문에 아예 신입사원의 능력은 크게 고려하지 않고 사람을 뽑는다. 회사가 직원들의 뛰어난 능력을 인정해 주지 않는다는 느낌이 들면 직원들은 자기가 개인으로서 존중받지 못하고 있다고 느끼게 된다. 다른 사람들이 계속 회사를 떠나고 있는데 자신만 계속 남아 있다면 자신에게 무슨 문제가 있다는 느낌이 드는 것이다.

최근에 같은 팀 후배가 이직을 했습니다. 표면적으로는 연봉 때문에 이직을 한 것이지만, 그 후배가 낮은 연봉에 대한 불만을 표시한 적은 별로 없었습니다. 대부분 일이 재미없다는 말이었고, 본인의 의사와 상관없이 조직개편에 따라 업무가 여러 번 변경되면서 회사에 대한 실망이 커지고 충성심이 낮아진 것 같습니다. 예전에는 자기 일에 대한 프라이드가 높은 친구였거든요. 

많은 사람들이 연봉 문제를 이야기하지만, 저는 연봉은 트리거가 될 뿐이라고 생각합니다. 사실 우리가 연봉을 생각하는 것은 월중에서는 월급날, 연중에는 연봉협상 시기뿐입니다. 대부분의 시간은 업무를 하거나, 동료들과 시간을 보내기 때문에 업무 만족도가 높다면, 연봉이 다소 낮더라도 이직은 고민이 되죠.
이직을 생각하는 동료들이 하는 말을 들어보면 알 수 있습니다. 

"내가 여기서 이 연봉받고 이렇게 일할 바에야 딴 데 가지"

"이렇게 일할 바에야"라는 말이 책에 나온 내용처럼 직원들을 언제든 교체할 수 있는 부품 취급을 받는다던지..  직원의 커리어를 무시하고 업무를 변경한다던지.. 직원들과 임원의 연봉차이가 심하다던지.. 등 회사가 직원을 인정하지 않는다는 느낌을 말하는 것이고, 이런 느낌을 받는 와중에 월급날이 되면, 현타가 오는 것이죠. 연봉은 회사가 직원을 어떻게 생각하는지 보여주는 정량적인 지표이기 때문에 그냥 "느낌"이 아니라 확실히 회사가 생각하는 내 "가치"를 나타내 버립니다.

작년에 모든 회사 공통으로 이직 러시가 엄청났습니다. 우리 회사도 마찬가지이고요. 그러다 보니 남아있는 사람들의 우울감은 더 커졌습니다. 몇몇 분들은 자신이 더 이상 쓸모없는 것 같다고 생각하시더군요. 제가 보기에 다들 능력이 출중하시고, 어디에 가셔도 인정받으실만한 분들인데, 그렇게 생각하시는 게 안타깝게 느껴졌습니다. 40년 전에 쓰인 책에 지금과 비슷한 이야기가 나오니 씁쓸합니다. 

"성공한 건 별로 없고, 회사 이전은 실패한 것이었습니다. 이직 비용에 얼마나 많은 경비를 지출했는지 모릅니다." 그는 구체적인 수치를 제시했다. 즉석에서 계산해 볼 수 있는 회사 이전에 소요된 비용은, 이전 전날에 회사를 그만둔 사람들이었다. 이전에 참여한 사람들과 백분율로 비교해 보자면, 이 초기 이직률은 일차세계대전 중 참호 속에서 죽어간 프랑스군의 피해율보다도 큰 손실이었다...(중략)

당신의 회사에서 일하는 직원들을 일렬로 세워 놓고 기관총을 발사해도 회사에 이처럼 큰 피해를 주지는 못할 것이다. 그 피해는 초기 손실에 불과한 것이었다. 벨 연구소의 경우 이전 일 년 후에 또 한차례의 대량 이직이 있었다. 그들은 처음에 진심으로 회사와 함께 하려고 했던 사람들이었다. 그들은 새로운 곳으로 이주했지만 마음에 들지 않았고, 그래서 다른 회사로 옮겨간 것이다. 

위 내용은 1966년 AT&T의 벨연구소가 ESS1프로젝트를 맡고 있는 600명의 직원들을 뉴저지에서 일리노이로 이동한 것에 대한 내용입니다. 정치적인 이유로 1500km 떨어진 곳으로 이전을 했다고 하는데, 임대료, 세금, 규제 완화 등의 이득에도 불구하고 이직으로 인해 엄청난 손해를 입었다고 합니다. 우리나라는 그렇게 넓지 않아서 회사가 이전한다고 벨 연구소만큼의 피해는 없겠지만, 직원들은 엄청난 스트레스를 겪을 것은 분명합니다. 제 입장에서 생각해 보아도 그렇습니다. 결혼 전에 출근하는 지역이 여러 번 바뀌었지만, 어렵지 않게 적응했는데요. 결혼하고 아이들도 있는 지금, (그럴 리 없겠지만) 회사 어디 경기 북부로 이전한다면, 굉장히 심각하게 이직을 고려하게 될 것 같네요. 

최고의 조직은 의식적으로 최고가 되기 위해 노력한다. 최고가 되는 것이 바로 공통적인 방향을 설정해 주고 만족감을 주며 강력한 결속력을 제공해 주는 목표이다. 그러한 곳에서는 지속성을 중시한다...(중략)

가장 낮은 이직률을 기록하고 있는 회사들의 공통점은 끊임없는 재교육이다...(중략) 

그들이 변화를 위한 새로운 기술을 필요로 할 때, 회사는 그것을 익힐 기회를 다시 제공해 주는 것이다...(중략)

재교육이 필요한 사람을 해고하고, 이미 필요한 기술을 지닌 사람을 고용하는 것이 단기적으로 가장 저렴한 방법이다. 대부분의 회사들은 그러한 방법을 사용한다. 그러나 최고의 회사들은 다르다. 그들은 기존 직원에 대한 재교육을 통해 지속성을 중시하는 태도를 형성하려고 한다. 그러한 태도가 기업에 자리 잡으면 이직률은 낮아지고 강력한 공동체 의식이 생겨난다. 그렇게 함으로써 지출된 비용보다 더 많은 이익을 얻을 수 있다는 것을 그들은 알고 있다. 

이 부분은 약간.. 음.. 찬반이 갈릴 것 같기는 합니다. 여기서 말하는 "최고"의 의미가 어떤 것인지 모르겠네요. 오늘날 최고의 기업인 애플, 구글, 마이크로소프트 등은 이런 지속성을 중시하는 것 같지는 않습니다. 사실 지금까지 이 책에서 말한 것들이 어떻게 보면 이상적이라고 보이긴 하는데요. 

다만, 이 책에서 튀어나온 것 같은 회사가 하나 있습니다. 바로 SAS입니다. 우리가 아는 그 SAS를 만드는 SAS입니다.
SAS는 가장 중요하게 생각하는 것이 "직원"이라고 합니다. SAS초창기에 유능한 여직원이 임신 때문에 그만두려고 하자, 회사 내에 탁아소를 만들었고, 그 아이가 커감에 따라 지속적으로 교육 프로그램을 추가해 나갔다는 이야기는 감탄을 넘어 감동적이기까지 하죠. 그러면서도 매년 15% 정도의 성장을 해왔습니다. 아래 기사를 링크했으니 한번 보시지요. 아마 모두가 SAS에서 일하고 싶을 겁니다.

https://www.hani.co.kr/arti/international/globaleconomy/420617.html

SAS 회장 “직원들이 행복해야 고객들도 행복”

 

4. 조직 학습이 필요하다

조직 학습에 대한 핵심적인 질문은 그것이 어떤 방식으로 이루어지 느냐가 아니라 어디에서 이루어지느냐 하는 것이다. 아마존닷컴의 예에서 볼 수 있는 것처럼 기업 스스로가 변화하려면, 변화를 생각 하고 설계하고 그 방향을 설정하는, 작지만 원활한 조직 학습의 중 심지가 있어야 한다(이런 변화는 어떤 위원회나 회사 전체가 나선 다고 일어나지 않는다).

어쨌든 그들은 변화를 실행시킬 수 있는 힘이 거의 핵심적인 조직 학습이 상부에서도 일어나지 않고 말단에서도 일 어나지 않는다면 당연히 회사 조직의 중간 위치에서 일어날 것이 다. 즉 가장 욕을 많이 먹는 집단인 중간 관리자층이다. 이것은 성공적으로 조직 학습 성과를 이루어 낸 회사들에는 항상 튼튼한 중간 관리자층이 있다는 우리의 관찰 결과와도 정확히 일치하는 사실이다. 다운사이징을 할 때 항상 중간관리자들을 타깃으로 하고 있다는 사실을 지적할 필요가 있다. 달리 말하면, 몇 년마다 유행하는 '허리띠 졸라매기' 라는 기업의 구조 조정으로 인해 기업의 조직 학습 성과가 사라지는 결과를 초래하게 된다는 것이다.

중간 관리자를 해고하는 식의 개혁 조치를 취하게 되면 한 기업의 조직 학습 중심 지는 무너지게 된다.관리팀은 팀이 아니다. 조직의 중간 관리자층을 잘라냄으로써 조직의 규모를 축소시키는것은 조직 학습 성과를 확실하게 감소시킬 수 있는 방법이다. 그러나 그 반대의 조치를 취한다고 반대의 결과가 생겨나는 것은 아니다. 

"중간관리자"가 무엇인지 정확히 모르겠네요. 팀장급을 의미하는 것일까요? 그냥 조직의 중간 정도에 분포한 연차를 의미하는 것일까요? 후자라고 치면, 조직학습이 중간 관리자 층에서 일어난다는 것은 어찌보면 당연한 일이 아닐 수 없습니다. 상부는 관심이 없고, 말단은 능력이 없으니까요. 저도 딱 중간에 있는데, 회사가 가장 신경 안써주는 것이 중간 관리자 층이 아닌가 싶습니다.

5. 자가 수정 시스템

이전에 사람이 처리하던 모든 시스템을 자동화할 경우, 시스템은 완전히 결정적(deterministic : 입력 값에 따라서 출력값이 완전히 결정되는 성질. 즉 같은 입력에 대해서는 항상 같은 출력이 나오는 성질 - 역주)인 것으로 변하게 된다. 자동화된 시스템은 설계자가 세운 계획에 대해서만 응답하므로 자가 수정 기능은 상실된다. 시스템을 수정하려면, 시스템 관리자가 시스템을 분해하고 필요한 응답을 추가하는 수밖에 없다. 

당신이 일하고 잇거나 관리하고 있는 조직은 일종의 시스템이다. 그 시스템은 상호 작용하는 사람들과 특정한 목적을 달성하기 위해 존재하는 과정들의 혼합물이다. 그런데 이러한 시스템을 더욱 결정적인 것으로 만드는 것이 요즘 최신 유행이다. 이것을 논하기 위해서 우리는 방법론이라는 주제를 다룰 필요가 있다. 

이해가 안 되어서 여러 번 읽은 부분입니다. 앞서 획일성과 동일성의 증가(엔트로피)라는 이야기를 했는데, 같은 맥락으로 이해가 됩니다. 회사 내 프로세스를 결정적으로 만들면 유연성이 떨어져 대처하기 어렵다는 말입니다. 이런 측면에서 방법론이 회사 내 프로세스를 결정적인 것으로 만든다고 합니다.

방법론은 사고를 집중할 필요가 있는 업무를 어떻게 수행해야 하는가에 대한 일반적인 시스템 이론이다. 방법론을 다루고 있는 책들은 보통 업무를 수행하는 사람과 업무가 행해지는 장소와 시간을 고려하지 않고, 어디서나 즉시 사용할 수 있는 지침들을 많은 분량으로 기술하고 있다.

그러한 방법론에 대한 책을 쓰는 사람들은 똑똑한지 몰라도 그것을 따르는 사람은 멍청할 수도 있다. 그들은 깊이 생각할 필요 없이, 책의 첫 장을 펴고, 행복한 꼬마 요정처럼 일의 시작부터 완성까지 쭉 읽어 나가면 되는 것이다. 방법론이 실질적인 결정을 내리고 사람은 아무것도 하지 않는다. 방법론을 따르는 조직은 완전히 결정적 성격을 띠게 된다.

극단적으로 표현하기는 했지만, 틀린 말은 아닌 것 같습니다. 하지만, 방법론 자체가 문제가 있는 것은 아닐 것입니다. 방법론은 어디까지나 방법론일 뿐입니다. 방법론이 모든 문제를 해결한다고 생각하는 것이 문제입니다. 그리고 방법론을 어떻게 우리 회사에 적용할까? 에 대한 고민이 없이 일률적으로 적용하려고 하는 것이 책 내용처럼 조직을 완전히 결정적 성격을 띠게 만들지 않을까 생각합니다.

다른 모든 시스템과 마찬가지로, 사람으로 구성된 팀은 결정적 상태에 놓이면 자가 수정 능력을 상실하게 된다. 그 결과 직원들은 자신들에게 맞지도 않는 지시에 따라 업무를 하게 되고, 그렇게 되면 아무 일도 제대로 해낼 수 없다. 몇 년 전에 우리는 실패한 프로젝트에 참여했던 직원들을 불러 놓고 한 시간 동안 그들과의 인터뷰 대화를 녹음했던 적이 있다...(중략) 그들 중 한 명이 다음과 같은 말을 했다. “3월까지 우리는 그 작업을 상부에서 지시한 기술을 적용하는 작업) 2달 가까이하고 있었습니다. 저는 그 기술을 적용하는 것이 우리가 맡은 프로젝트에 무슨 도움이 되는지 이해할 수 없었습니다. 하지만 조지는 계속 그것이 도움이 된다고 우리를 설득했죠. 그는 우리가 방법론을 신뢰해야 한다고, 그리고 그것은 결국 모든 문제를 해결할 것이라고 말했습니다."
물론 결과는 조지의 말처럼 되지 않았다. 그 직원은 그 프로젝트 분야를 가장 잘 아는 사람 중 하나였다. 지시한 업무 지침을 그가 이해가 하지 못한다면, 문제가 있는 것이다.

방법론에는 대문자로 시작하는 것과 소문자로 시작하는 것 두 가지가 있다. 이 둘은 커다란 차이가 있다. 소문자로 시작하는 것(methodology)은 임무를 수행하기 위한 기본적인 접근 방법이다. 그것은 두꺼운 책에 쓰여 있는 것이 아니라, 임무를 수행하는 사람들의 머릿속에 들어 있다. 그러한 방법론은 두 개의 부분으로 나누어진다. 알맞게 설계된(그 일을 수행하는 이에 맞게) 계획, 그리고 그 계획을 수행하기 위해 필요한 기술의 집합체가 그것이다. 그러한 방법론에는 누구도 쉽게 이의를 제기할 수 없다. 임무 수행에 있어 그런 방법론은 반드시 필요한 것이다. 하지만 대문자로 시작하는 방법론(Methodology)은 매우 다르다. 대문자로 시작하는 방법론은 사고를 집중화하려는 시도이다. 모든 중요한 의사 결정은 그 일을 실제로 수행하는 사람들이 아닌 방법론을 세운 사람에 의해 이루어진다. 이러한 방법론을 신봉하는 사람들은 표준화, 문서 작성의 통일화, 관리자의 통제, 그리고 기술에 의한 통제 등과 같은 장점을 이야기한다. 이것들이 겉으로 드러나는 방법론의 모습니다. 하지만 그것의 본질은, 바로 실제 업무를 수행하는 사람들이 너무도 멍청해서 누군가 대신 업무에 대한 생각을 해주어야 한다는 것이다.

무슨 예언서를 보는 기분이네요. 몇 년 전 애자일 방법론 도입에 실패했던 기억이 떠오릅니다. 그냥 이 책의 내용과 너무 똑같아서 더 할 말도 없습니다. 

방법론이라는 고정된 틀에 직원들을 강제로 맞추려 하면 반드시 다음의 결과들이 생겨나게 된다.

- 문서 작업
방법론은 사람들이 일을 하기보다는 서류 작업을 하도록 만든다...(중략) 기술산업 분야는 지금까지 서류 작업의 양이 많으면 많을수록 문제를 해결할 수 있을 것이라는 생각에 사로잡혀 있었다. 아마도 이제는 그와 반대되는 주장을 도입할 때가 되었다고 생각한다. 방대한 서류는 해결책이 아닌 문제의 일부이다.

- 해결 방법의 결핍
대부분의 방법론의 핵심은 방법들을 표준화한다는 데에 있다...(중략) 훌륭한 다른 대안이 있을 경우, 사람들은 그것에 대해 알고 완전히 숙지해야만 한다. 하나의 방법만을 표준화하는 것은 다른 방법을 배제하는 것이나 다름없다. 

- 책임감의 부재
방법론을 따르다가 무엇이 잘못된다면, 그 잘못은 방법론에 있는 것이지 사람에게 있는 것이 아니다(방법론은 결국 모든 의사 결정들의 집합체인 것이다). 방법론에 따라 일하는 경우 사람들은 사실상 책임감을 거의 갖지 않게 된다. 

- 동기 부여
방법론을 적용하기로 결정하는 것은 명백한 한 가지 의도를 갖고 있는 것이다. 관리자가 자기 직원들이 무능하다고
생각하는 것은 직원들의 동기를 상실하게 만드는 가장 큰 요인이다.

요즘에도 방법론을 이렇게 극단적으로 적용하려는 사람이 있을까.. 싶기는 하지만, 그래도 늘 경계해야 하는 문제라고 생각이 듭니다. 시간에 쫓기는 관리자는 기업 문화가 개선되기를 기다리기보다 적용 그 자체를 성과로 포장할 수 있습니다. 

 사람들이 방법론을 무시하지 않고 여기에 따르는 것이 시간 낭비이며 불량품을 만들어 내고 의미 없는 서류 작업만을 초래한다는 것을 알면서도 철저히 방법론에 순응하는 것이 바로 그것이다. 우리의 동료인 켄 오어는 이러한 현상을 "악의적인 순응"이라 말한다.

방법론이 18개의 장으로 이루어진 운영자 매뉴얼을 만들 것을 주문하면, 개발자들은 시스템 운영자가 전혀 손댈 수 없는 시스템인데도 그 주문에 따라 무의미한 매뉴얼을 만들어 낸다...(중략)
호주에서는 근무 시간 중에 파업하는 경우가 있는데, '규정에 따라 일하기'라 불리는 매력적인 파업이다. 직원들은 일자리를 떠나기보다는 두꺼운 지침서를 펼쳐 읽으면서 이렇게 말한다. "우리가 
요구하는 것을 제공하기 전까지, 우리는 철저히 규정에 따라 일할 것이다." 

...(중략).. 사람들이 방법론에 맹목적으로 순종하게 되면 결국 작업은 완전히 정지하게 된다.

악의적인 순응은 아주 다양한 방식으로 작용합니다. 굳이 악의적일 필요도 없습니다. 방법론이 왜 필요한지 이해하지 못했을 때는 생각 없이 그냥 시키는 대로 합니다. 그 방법론이 옳건, 그르건 실제 일하는 사람이 이해하지 못했다면 무언가 잘못된 것입니다. 그런 방법론을 강압적으로 따르게 하면 직원의 사기가 저하되고, 불필요한 업무에 시간을 낭비하게 됩니다. 

저도 이런 부분을 아주 조심합니다. 특히 조직 내의 직원이 아니라, 계약관계에 있는 직원들은 "갑"의 말을 비판 없이 수용하는 경향이 있어서 저는 가급적이면, "지시"보다는 "질문"을 하는 편입니다. 그러면 알아서 고민하고 실무자입장에서 맞는 답을 가져오거든요. 그래도 가끔 지시를 하게 되면, 꼭 한마디를 덧붙입니다. "생각이 다르면 말씀하세요" 안 그러면 그냥 순응합니다. 이런 것도 경험에 의한 것이겠죠.(의견을 내봤자 무시당했던...)

※ 동생이 개발의 ㄱ자도 모르는데, 앱 기획하는 부서에 있습니다. 저번에 "하라면 그냥 하지, 자꾸 왜 해야 되냐고 따진다"라고 개발자에 대해 불평하길래, "좋은 개발자이니 잘해줘라" 말하고, 이 책을 줬습니다. 덕분에 저는 리뷰를 쓰느라 도서관에서 책을 빌려서 쓰고 있습니다ㅋㅋ

방법론을 따르면 얻어진다고 주장하는 대부분의 이득은 실제로는 방법을 한 가지로 통일함으로써 얻어지는 이득이다. 같은 일을 하는 서로 다른 사람들이 똑같은 방식으로 일함으로써 실제적인 이득이 발생하게 된다. 시스템 유지 보수 담당자들은 좀 더 신속하게 하나의 제품 보수를 마치고 다른 제품을 관리하게 되며...(중략)

하지만 방법론을 따르는 것만이 그러한 통일성을 이룰 수 있는 수단은 아니다.
방법론은 규칙을 강요함으로써 통일성을 이루려고 한다. 하지만 지식 노동자들이 갖고 있는 강한 독립 정신과 신개척 분야에서 종종 볼 수 있는 카우보이와도 같은 개척 정신 때문에 규칙을 지나치게 강조하는 관리자에게 직원들이 반발하는 상황이 벌어진다. 방법의 통일성을 이루기 위한 보다 적절한 방법은 다음과 같다.

• 훈련 : 사람들은 자기가 잘 알고 있는 것을 행하는 경향이 있다. 당신이 직원들에게 방법들이 공통적으로 갖고 있는 핵심을 알려 준다면, 그들은 그러한 방법을 사용할 것이다.
• 도구 : 모델링, 프로그램 설계 및 구현 그리고 테스트를 도와줄 몇 가지 자동화된 도구들을 사용하면 일정한 규칙에 의존하는 것보다 더욱 효과적으로 방법을 통일할 수 있다.
• 동료의 논평: 동료들 간에 서로서로 적극적으로 논평하는 분위기가 조성된 (품질 평가 그룹, 리허설, 검열, 기술 대회 등) 조직에서는 자연스럽게 통일성을 추구하는 경향이 생겨난다.

이런 식으로 방법적인 통일성이 생겨난 후에야 표준화를 생각할 수 있다. 
실제적으로 사내에서 어떤 방법을 따르는 것이 표준적인 것이 되기 전에는 특정한 방법을 표준이라고 마음대로 설정해서는 안 된다.
 예를 들어 듀퐁사에서 사용하는 표준화 이론의 핵심을 살펴보자. 그 회사의 표준 매뉴얼에 따르면, 표준이란 “계속되는 업무수행에 이미 사용하여 충분히 검증된 방법"을 말한다. 그 매뉴얼에 따르면 검증이란 “널리 회사 내에서 사용하여 성공적인 방법임을 인정받는 것"을 말한다. 듀퐁 사의 매뉴얼은 지극히 상식적인 방법을 따르고 있는 것 같지만, 일반적인 관행은 새로운 접근법을 찾아내서 회사 내에서 미처 시험해 보기도 전에 그것을 새로운 표준으로 정해 버린다.

아주 무릎을 탁!!! 치게 만드는 구절입니다. "NHN은 이렇게 한다. 소프트웨어 품질관리"에서도 이렇습니다. 애자일 방법론을 도입하기 위해 도구를 제공하고 써보라고 하지만, 실제 그것에 대해 지표를 어떻게 가져갈지는 각 조직에 맡깁니다. 

참고 --> 2023.02.17 - [IT 말고/책] - [SW][리뷰] NHN은 이렇게 한다! 소프트웨어 품질관리(1)

우리가 살아가면서도 다양한 관습이 있지만, 그것을 함부로 관습법이라고 재단하면 안 되는 것처럼 회사 내에서의 표준도 신중하게 결정해야 할 것 같습니다. 표준을 함부로 정해버리면, 구성원 간 합의 없이 적용한 방법론의 문제가 그대로 생겨나게 됩니다. 

1932년 봄, 생산성 측정 전문가들은 호돈 웨스턴 전기회사에서, 다양한 환경 매개 변수가 생산성에 미치는 효과를 알아보기 위해 일련의 실험을 실시했다. 그들이 조명의 밝기를 높였을 때, 생산성은 증가했다. 그러나 조명의 밝기를 다시 낮추었을 때도 여전히 생산성은 더 증가했다. 그 결과 그들은 아예 조명을 꺼 버려도 생산성이 최고에 도달할 수 있을 것이라는 가설을 세웠다.

위 실험에서 알 수 있는 사실은 변화 자체가 중요한 게 아니라 변화를 가져오는 행동 자체가 더 중요하다는 것이다. 사람들은 뭔가 다른 것에 끌리게 되며, 새롭게 주목할 수 있는 것을 좋아했으며, 참신함에 흥미를 느꼈다. 이것이 바로 '호돈 효과'라 불리는 이론이다. 이론의 내용을 간단히 설명하자면, 사람들은 새로운 것을 시도할 때 더 나은 수행 능력을 보인다는 것이다.

생산성 향상에 관한 모든 연구 결과들을 잘 분석해 보면, 모든 생산성 향상은 호돈 효과를 따른다는 사실을 확인할 수 있다. X라는 요인이 생산성을 놀랍게 향상했다는 보고서를 잘 살펴보면, 그 생산성이 향상된 시기는 바로 X가 처음으로 도입되었을 때임을 알 수 있다. 그 요인이 십 년 후에도 여전히 유효한 방법인지를 분석하는 조사에 대해서 들어 본 적은 없을 것이다.

우리는 호돈 효과야말로 대부분의 생산성 증가의 근거가 된다는 사실에 동의한다. 호돈 효과를 업무에 적용하려면, 비표준화된 접근 방법을 규정으로 삼아야 한다. 어떠한 표준화된 방법이든 간단하고 융통성이 있어야 한다.

직원들이 따라야 할 모든 표준들의 총합은 10페이지를 넘어서는 안 된다(이것은 비현실적인 제안이 아니다. 표준이 곧 법이라는 방법론을 폐기한 많은 조직들이 10페이지의 표준 매뉴얼을 만들어 냈음을 사람들은 알고 있다). 또한 이렇게 느슨하게 만든 표준 매뉴얼을 따르면서도 예외가 있을 수 있다는 것을 받아들여야 할 것이다. 그러한 방법을 통해 당신은 유명한 비즈니스 현인인 모택동의 견해와 일치하는 시스템 개발 환경을 만들 수 있을 것이다.

백 개의 꽃을 피우게 하고 백 개의 사상을 지닌 학파가 서로 경쟁하게 하라. 물론 모택동이 여기서 말하려는 바는 시스템 개발과는 상관없지만, 우리가 말하고자 하는 것은 바로 그런 것이다.

결론입니다. 생산성을 향상하기 위해서는 지나치게 표준을 강요하면 안 되며, 업무 프로세스를 비결정적이게 두어 문제가 생기거나 예외 상황에서 개선이 될 수 있도록 해야 합니다. 

3부 마무리

3부는 1부의 연장과 같은 내용이었습니다. 어떤 인력을 채용해서 어떻게 관리해 나가야 할지, 그리고 방법론에 대해 다루었습니다. 방법론이라는 말이 자주 나오는데, 저는 이 방법론을 어떤 특정한 방법론을 의미한다기보다는 사람들을 "통제"하려는 모든 수단을 의미한다고 이해하고 읽었습니다. 

예를 들어 "애자일 방법론"같은 경우 기존의 관리 중심의 방법론을 타파하여 거의 대부분의 기업에서 받아들이고 있지 않나 생각합니다. 방법론 자체의 문제가 아니기 때문에, 어느 정도 걸러 들을 필요는 있습니다. 

그런데, 제목은 "꼭 필요한 사람들"이라고 지어놓고 방법론 이야기를 왜 그렇게 길게 하는 것인지.. 그냥 읽을 때는 딱히 이상한 점을 못 느꼈는데, 정리하려고 보니, 목차를 잘못 잡지 않았나 생각이 들긴 합니다.

그래도 3부가 마음에 들었습니다. 우리는 회사에서 "사람", "믿음", "자존심" 이런 이야기를 하면, 너무 "인간적"이라는 평을 받습니다. "너무 좋게 대하지 말라"라는 말도 자주 듣습니다. 이 책도 그런 이야기를 많이 하는데, 사람 못 바꾸니 꼭 필요한 사람을 뽑아야 한다는 것은 이 책이 "사람" 타령을 하는 이유가 오로지 생산성 때문임을 알 수 있었습니다.

그냥 좋은 사람이 되고 이상적인 소리만 늘어놓는 것이 아니라, 그것이 실제로 생산성에 도움이 되어야 합니다. 실제로 그걸 현실화한 SAS의 굿나이트 회장처럼요.(이름마저 굿 나이트이라니..ㅋㅋ)

※ 피플웨어 4부 리뷰는 아래 링크를 참고하세요.

2023.02.21 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 4부 드림팀 키우기

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