[경영][IT]피플웨어 - 4부 드림팀 키우기

IT고전으로 유명한 피플웨어 리뷰입니다. 총 5부로 나누어서 리뷰하고 있습니다.
2023.01.30 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 1부 인적자원관리

[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 1부 인적자원관리

2023.02.18 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 2부 사무실 환경

[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 2부 사무실 환경

2023.02.19 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 3부 꼭 필요한 사람들
이번 글은 피플웨어 4부 드림팀 키우기 리뷰입니다.

목차 - 4부 드림팀 키우기
1. 단결된 팀의 개념
2. 블랙팀의 교훈
3. 팀 죽이기
4. 스파게티 회식
5. 팀 중심적인 관리자들의 특징
6. 팀 형성을 위한 공감대 형성
7. 공동체 

※ 2판에서 추가된 내용이 6부에 별도로 구성되어 있습니다. 6부를 별도로 포스팅하지 않고, 관련 파트에 추가했습니다.

4부 드림팀 키우기

업무의 도전적 성격은 중요하다. 하지만 그 자체로 중요한 것은 아니다. 그것이 중요한 이유는 사람들이 함께 초점을 맞출 수 있게 하는 것들을 제공하기 때문이다. 도전은 함께함을 위한 도구일 뿐이다. 즐겁게 일하고 최대한의 능력을 발휘하는 최고의 작업 그룹에서, 팀의 상호작용은 무엇보다도 중요하다. 그것이 바로 사람들이 끝까지 노력하고 모든 것을 일에 투자하고, 엄청난 장애를 극복하는 이유이다. 사람들은 팀이 하나가 될 때, 더욱 일을 잘하고 즐거움을 느끼게 된다.

도전은 그 자체가 아니라, 도전이 사람들을 뭉치게 하기 때문에 중요하다는 색다른 이야기를 하고 있습니다. 생각해 보면 틀린 말은 아닙니다. 우리가 즐거웠던 업무 경험을 돌이켜보면, 그 도전이 얼마나 대단한 것이었고, 얼마나 많은 매출을 끌어냈는지에 대해 이야기하는 적은 잘 없습니다. 주로 얼마나 힘들었는지, 무엇이 웃겼는지. 밤을 얼마나 새웠는지, 카운터 파트에서 얼마나 멍청한 짓을 해서 우리를 고생시켰는지 등이 대부분입니다. 그런 면에서 회사는 상호작용이 잘 이루어지는 팀을 만들고 유지시켜야 한다고 말합니다. 4부에서는 이런 팀의 개념과 이런 팀을 만들고 유지하는 방법에 대해 다룹니다.

1. 단결된 팀의 개념

우리는 그냥 어떤 일을 함께 하는 사람들을 팀이라고 부르면서, 팀이라는 말을 느슨한 개념으로 사용하는 경향이 있다. 하지만, 이러한 모임들의 대부분은 진정한 팀이 아니다. 공통적인 성공의 정의나 동일시할 수 있는 팀 정신이 없다. 무엇인가 빠진 것이다. 그것은 바로 우리가 ‘단결’이라고 부르는 것이다.

단결된 팀은 강력하게 짜여 전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹을 말한다. 그러한 팀의 결과물은 단결하지 않고 일해서 얻은 것보다 크다...(중략)

하나의 팀이 단결하기 시작하면, 성공의 가능성은 극적으로 커진다...(중략)

그들은 전통적인 방법으로 관리할 필요가 없다. 또한 그들은 동기 부여를 필요로 하지 않는다. 그들은 추진력을 가지고 있다...(중략)

단결의 과정에서 그들은 모두 공통의 목적을 지니게 된다.

피플웨어에서 말하는 '팀'은 단순히 일을 함께하는 사람들이 아니라 "공통의 목적"을 가지고 단결하는 사람들의 모임을 말합니다.

경영 위원회에서 이익의 증대를 위해 열을 올리고 있는 동안, 그 목표는 하부에서 일하는 사람들에게는 별로 큰 소득을 가져다주지 않는 것이다. '십억 달러 수익성 증대', '회사의 기록적인 분기 실적'과 같은 목표에 하위 직원들은 관심도 갖지 않는다.

회사의 목표는 항상 직원들에게 자의적으로 보인다. 하지만, 목표의 자의성은 목표를 아무도 받아들이지 않는다는 것을 의미하지는 않는다...(중략)

대부분의 작업은 진정한 팀워크를 필요로 하지 않지만, 팀은 모든 사람들을 같은 방향으로 결속시키는 역할을 하는 도구이기 때문에 여전히 중요하다.

일반 직원들은 조직의 목적을 자신의 목적과 동일시하지 않는다는 내용입니다. 당연한 부분이긴 합니다. 매출이나 이익이 얼마가 나건 직원들에게는 크게 와닿지 않는 부분이죠. 하지만, 그럼에도 조직의 목적이 중요한 것은 팀의 구성원들을 같은 방향으로 결속시키는 역할을 하기 때문이라고 합니다.

팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다.

경영자의 생각과는 조금 다르기는 하겠지요?

단결된 팀에는 몇 가지 뚜렷한 특징이 있다. 그중 가장 중요한 것은 프로젝트 기간에는 이직률이 낮다는 것이다. 팀 구성원들은 일이 끝나기 전에는 사무실을 떠나지 않는다. 단결되기 전에 매우 중요한 것들(돈, 지위, 승진을 위한 직급)은 단결된 이후에는 별로 중요하지 않다. 그들은 약간의 연봉 인상 같은 하찮은 것을 위해 이직을 고려하지 않는다.

단결된 팀은 강력한 정체성에 의해 구별된다. 그들은 보통 이채로운 이름들을 갖고 있다. 제너럴 일렉트릭 사의 "노동자 코더들", 듀퐁사의 "4명의 갱"...(중략)

훌륭한 팀에는 일종의 엘리트 의식이 존재한다. 구성원들은 그들이 특별한 어떤 것의 일부라고 생각한다. 그들은 다른 팀보다 우월하다는 것을 느낀다...(중략)

팀원들이 즐겁게 일한다는 것은 팀이 단결되었다는 것을 보여주는 결정적인 신호이다. 그러한 팀은 건강하고, 상호 작용이 쉽게 일어나고 확신에 차 있으며 따뜻하다.

앞에 두 가지 특징은 살짝 이해가 가지 않습니다. 저는 저런 팀을 본 적이 없어서요. 미국 시트콤 같은데서는 본 것 같지만요. 그래도 엘리트의식이 존재한다는 것과 팀원들이 즐겁게 일한다는 것은 공감이 됩니다. 저도 저런 팀에서 일했던 적이 있으니까요. 책에 나오는 것처럼 팀의 별명을 붙이거나, 우리만의 구호를 외치거나 은어를 사용하지는 않았지만, 팀이 해제된 이후에도 종종 모임을 갖는 것은 그 당시의 우리가 단결된 엘리트 팀이었다는 것을 보여주는 것 같습니다. 그때 일이 너무 많아서 힘들기도 했지만, 즐거웠던 것 같네요.

단결된 작업 집단은 거만하고 자족적이고 자극적이고 배타적일 수 있다. 하지만 다른 상호 대체 가능한 부품들의 집합이 할 수 있는 것과는 비교할 수 없을 만큼 관리자의 실제적 목표 달성에 이바지한다.

이것도 맞는 말 같습니다. 우리 팀이 단결된 팀으로서의 모습을 보이지 않을 때, 단결된 팀의 모습을 보이는 팀을 보면 부럽기도 하고 시기심도 생기거든요. 그리고 그런 팀은 명백하게 성과를 내는 것을 보았습니다.

2. 블랙팀의 교훈

회사는 뛰어난 재능을 지닌 이들을 한 팀으로 만들고, 고객에게 배달되기 전에 소프트웨어를 그들이 최종적으로 검사하도록 했다. 그리하여 신화적인 블랙팀이 탄생되었다.
블랙팀이 만들어진 초기에 그들의 테스트 능력은 다른 동료들보다 약간 더 나은 정도였다. 그러나 그들은 다른 동료들보다 약간 더 동기 부여가 잘 되어 있었다..(중략)

그들은 프로그래머들을 돕기 위해 프로그램의 결점을 찾았던 것이 아니라, 정반대의 작업을 했다. 그들은 프로그램을(그리고 프로그래머를) 자신들에게 쩔쩔매도록 만드는 데서 기쁨을 찾았던 것이다...(중략)

그들은 결점을 도출해 내기 위해 온갖 불공정한 방법을 다 동원했다. 버퍼를 오버로딩하고, 빈 파일들을 비교하고, 부당한 입력 시퀀스를 삽입했다. 악마 같은 블랙팀의 가혹한 테스트에 설계한 프로그램들이 오작동하는 것을 보고 프로그래머들은 결국 눈물을 흘렸다...(중략)

말할 필요도 없이 회사로서는, 그런 현상은 즐거운 일이었다. 블랙팀이 발견해 낸 모든 프로그램 결함 덕분에 고객들은 완벽한 프로그램을 사용하게 되었으니까 말이다...(중략)

블랙팀의 구성원들은 팀의 일에 엄청난 열정을 갖게 되었고, 다른 팀의 동료들은 긍정적인 질투심을 갖게 되었다...(중략)

시간이 흐르면서 그 팀의 구성원들은 한 번에 한 사람씩 다른 일에 착수했다...(중략).. 이러한 현상은 계속 반복되어 지금은 초기의 구성원이 한 명도 남아있지 않다. 하지만 여전히 블랙팀의 정신은 그대로다. 초기의 구성원들은 다른 곳으로 다들 떠났지만 팀은 살아남았고 그들의 에너지와 성격을 여전히 그대로 간직하고 있다.

1960년대 초반의 어느 팀이라고 하니 쉽게 상상은 안 가긴 합니다. 이 팀이 자신들의 가혹한 이미지를 더하기 위해 팀원들이 검은 옷을 입었기 때문에 블랙팀이라고 이름이 붙게 되었다고 합니다. 좀 우스꽝스럽다는 생각이 들긴 하지만, 그것이 그들이 느낀 재미였다고 하니, 그 부분은 넘어가기로 하고..
중요한 것은 그들이 팀 내의 공감대를 형성했고, 그것이 개인 간의 공감대에서 그치는 것이 아니라, 구성원이 바뀌어도 계속 유지가 되었다는 것입니다. 이런 팀들을 만들어서 운영할 수 있다면 관리자로서는 참 기쁘겠네요.

3. 팀 죽이기

저자들은 팀을 단결하게 만드는 법을 쓰려고 했으나, 그런 방법을 찾을 수는 없었다고 합니다. 팀의 단결은 인위적으로는 되지 않았다고 합니다. 대신 문제의 해결방법을 찾는 대신 문제를 전도(inversion)하여 팀을 죽이는 방법을 여러 가지 생각해 냈다고 합니다. 아래와 같은 것들이 팀을 죽이는 방법입니다.
• 방어적 관리법
• 관료주의
• 팀을 따로 떨어뜨려 놓기
• 여러 업무를 동시에 분담하기
• 제품의 품질 저하
• 거짓 데드라인
• 소집단 관리
• 형식적인 문구들(6부)
• 과도한 경쟁(6부)

방어적 관리법

위험이 따르는 부분에서 관리자가 방어적인 자세를 취하는 것은 당연한 것이다...(중략)

당신이 관리자라면, 물론 자신의 판단이 직원들의 판단보다 우월하다고 생각할 것이다. 당신은 그들보다 경험이 많고, 아마도 그들보다 높은 품질 기준을 지니고 있을지도 모른다. 그렇기 때문에 당신은 관리자가 된 것이다. 프로젝트에 당신의 판단이 개입되지 않는다면, 직원들이 실수를 할 가능성은 더 커질 수도 있다.

그래서 어떻단 말인가? 직원들이 약간의 실수를 하도록 내버려 두어라. 그렇게 한다고 해서 당신이 결정을 번복할 수 없다거나 프로젝트에 관한 구체적인 지시를 내릴 수 없는 것은 아니다. 하지만 직원들이 스스로 노력을 해봤자 인정받지 못한다고 믿게 되면, 그것은 바로 당신이 그들을 믿지 않는다는 것을 크게 외치는 것이나 다름없다. 그것처럼 팀 형성을 방해하는 것도 없다.

하지만 우리의 경험에 따르면, 너무도 많은 관리자들이 불신에 관한 문제에서 실수를 범한다. 직원이 자기 맘에 들게 행동할 때에만, 관리자들은 자율적으로 행동해도 좋다는 기본 전제를 따른다. 이것은 전혀 자율적인 것이 아니다. 관리자와 다른 방식으로 일을 처리해도 좋다는 자유를 직원에게 허락할 수 있을 때 진정한 자율성은 생겨난다.

이것을 좀 더 확대시켜 보면, 관리자나 집행부의 눈에 올바르게 보이는 행동을 할 수 있는 권리는 사실 권리라고도 할 수 없는 것이다. 틀려도 되는 권리를 허용하는 것만이 진정한 자유라고 할 수 있다. 방어적 관리 기법을 가장 극명하게 보여 주는 예는, “우리 직원들은 멍청해서 이렇게 하지 않으면 시스템을 구축할 수 없어"라는 식으로 방법론을 일방적으로 지시하는 것과 관리자가 실제적으로 업무에 간섭하는 것이다. 이 두 가지 방법은 장기적으로 실패할 수밖에 없다. 게다가 그것은 팀 죽이기에 매우 효율적이다. 신뢰를 받지 못한다고 느끼는 사람들은 단결된 팀으로 결속되기 어렵다.

위에 말하는 방어적 관리법은 일반적으로 관리자가 취하는 태도이고, 이런 관리법을 사용할 때 일을 잘한다는 평을 듣습니다. 하지만, 이 책에서는 이런 관리법은 팀을 죽인다고 말합니다.(이런 관리자를 두고 있는 팀의 사기가 매우 낮다는 것만 보아도 알 수 있습니다.) 하지만, 세상이 그렇게 만만한가요. 모두 자율에 맡기면 호구 취급 당하기 십상입니다. 뭐든 균형이 중요한 것 같습니다.

관료주의

서류 작업이란 순수하게 관료주의적인 것이다...(중략)... 서류 작업은 주어진 제품을 생산하는 비용의 30% 이상을 차지한다.

아무 생각 없이 서류 작업에 매달리는 것은 시간 낭비이다. 그것은 사람들이 일하는 것을 방해하기 때문에 비난받아 마땅하다.

하지만 서류 작업 같은 것을 강요하며 목표 달성을 방해하면, 팀 형성에 어려움이 생긴다. 서류 작업에 3분의 1의 시간을 투자해야 한다고 말하면서 직원들에게 목표 달성이 중요하다고 하는 것은 말이 되지 않는다.

무슨 말인지 이해가 어렵습니다만, 한 문장으로 줄이면, 불필요한 서류 작업은 목표달성을 방해해서 팀을 죽인다는 것입니다.

팀을 따로 떨어뜨려 놓기

시설 감시자가 모듈식 사무실 설비에 대해 가장 많이 언급하는 것은 사무실 공간을 융통성 있게 배치할 수 있어야 한다는 것이다. 그 결과 굳건하게 결속된 팀이 산산이 흩어져서 다른 층에서 일하게 되거나 때로는 다른 건물에서 일하게 되는 상황이 생겨난다. 이로 인해 업무에 필요한 상호 작용이 불가능해지는 것은 아니지만, 일상적인 교류가 없어지게 된다.

긴밀하게 상호 작용을 요구하는 사람들을 따로 떨어뜨려 놓는 것은 말도 안 된다. 함께 일하는 직원들은 그들에게 소음과 방해의 원인이 된다. 반면 그들이 모두 같은 팀에 속할 경우, 동시에 함께 조용해질 가능성이 많다. 따라서 그러한 상황에서는 플로 상태를 방해받지 않고 일할 수 있다. 또 그들이 같은 장소에 있게 되면 팀 형성에 반드시 필요한 일상적인 상호 교류가 가능하게 된다.

자유 좌석제의 문제점입니다. 그룹사가 자유 좌석제를 시행하고 있는데, 팀 죽이기는 물론이고, 업무 비효율도 엄청납니다. 비슷하게 재택근무도 우리 회사의 경우 한 팀이 하루에 몰아서 재택을 하지 말고, 팀 내에서 분산해서 하라고 하는데, 반드시 누군가 한 명은 회사에 남아있어야 하는 업무가 아니라면, 한 팀은 한 번에 재택근무를 하거나 한 번에 출근하는 것이 팀원들의 상호교류에 좋을 것 같습니다. 한 팀이 한 번에 재택근무를 하면, 그만큼 사무실도 조용해져서 플로시간이 늘어날 것 같기도 하네요.

오직 한 번에 하나의 업무만

나는 그에게 직원들이 한 번에 오직 하나의 프로젝트만 맡도록 하는 구체적인 방침을 정해서 문서화한 후 사내에 그런 방침을 알리라고 제안했다. 그는 용기가 있었다. 1년 후 다시 가보니, 그 기관의 직원들은 평균 2개 이하의 프로젝트를 맡고 있었다. 동시에 여러 가지 업무를 맡는 것은 팀 형성에 좋지 않을 뿐만 아니라 또한 효율성에도 좋지 않다(아마도 당신은 여기서 분위기를 파악하기 시작했을지도 모른다). 사람들은 한정된 양의 상호 작용만을 따라갈 수 있다. 4개의 작업 집단에 속하게 되면 4배의 시간이 필요하게 된다. 그리고 다양한 상황에 적응하는 데 모든 시간을 다소비해 버린다. 여러 개의 단결된 팀에 동시에 속할 수 있는 사람은 없다. 단결된 팀의 긴밀한 상호 작용은 배타적인 것이기 때문이다.

한 번에 하나의 업무만 주면 팀이 죽는다는 것이 아니라 한 번에 하나의 업무만 주어야 한다는 이야기입니다. 이 절만 제목을 거꾸로 썼네요. 한 번에 여러 개의 업무를 맡는 것이 비효율적인 것은 당연하지만, 단결된 팀을 만드는 것에도 방해가 된다는 것도 중요한 부분인 것 같습니다. 확실히 여러 개 TF 활동을 하게 되면 팀원들과는 멀어지는 경향이 생깁니다.

품질이 저하된 제품

종종 제품의 실사용자는 이러한 방식(더 빠르고 저렴하게 제품을 생산하기 위해 품질 저하를 감수하는 것을 기꺼이 승인한다. 하지만 품질 저하를 받아들여야 하는 것은 개발자에게는 매우 괴로운 일이다. 충분히 높은 품질의 제품을 만들 수 있는데도 낮은 품질의 제품을 만들어야 하기 때문에 그들은 자존심에 상처를 입고 업무에서 즐거움을 느끼지 못하게 된다.

이렇듯 품질을 낮추어서 제품을 생산하게 되면 제일 먼저 파괴되는 것은 개발 집단이 지금까지 형성해 왔던 팀 정체성이다.

확실히 시간에 쫓겨 개발하는 개발자는 사기가 저하됩니다. 그것이 팀 정체성에도 영향을 주는지는 잘 모르겠네요. 애초에 그런 분위기가 당연시되고 있기 때문에 파괴될 팀 정체성이 있는지 모르겠습니다.

거짓 데드라인

거짓으로 데드라인을 설정하는 것은 팀에게 전혀 도움이 안 된다. 관리자가 "우리는 반드시 까지 일을 마쳐야만 해"라고 말할 때, 팀 구성원들은 그 말을 들으며 뭔가 낌새를 챌 것이다. 그런 소리를 전에도 들어 본 적이 있고, 그 일이 어떤 식으로 진행될지 그들은 경험으로 이미 잘 알고 있는 것이다.

데드라인을 반드시 지켜야 한다고 강요하면 할수록 그 일은 이미 성공하기 어려움을 예고하는 것이나 다름없다. 직원들이 받아들이는 메시지는 다음처럼 명확하다. "우리 상사는 우리를 존중하거나 배려하는 마음이 눈곱만큼도 없는, 파킨슨 법칙에 따라 프로그램된 로봇 같은 인간이야. 그는 우리가 협박을 받아야만 일을 한다고 생각해!" 이러한 팀이 단결하기를 기대하는 것은 무리이다.

이 부분은 전혀 와닿지 않습니다. 실제 필요한 것보다 빠른 일정으로 데드라인을 설정하는 사람이 종종 있기는 하지만, 그것은 그 사람의 문제이지, 팀의 단결과 상관이 있는지는 잘 모르겠네요.

형식적인 문구들(6부)

대부분의 팀 죽이기 유형들은 업무나 그 업무를 하는 사람의 가 치를 형편없이 폄하하는 방식으로 팀의 단결력에 피해를 가져온다. 팀은 그들이 하는 일이 정말 중요한 것이며 잘 해내야만 할 가치가 있다고 느껴야 일에 몰입할 수 있다. 
회사가 150달러짜리 액자 포스터를 걸면서 팀에게 "품질이 제일 과제"라는 충고를 하고 있다고 상상해 보라. "세상에, 지금까지 그런 줄 몰랐습니다. 저희는 그저 이 훌륭한 포스터를 걸어놓기 전까지 품질이 29번째 과제 혹은 117번째 아니면 기업의 자 산가치 수준보다도 낮은 수준으로 처리해야 할 과제인 줄 알았죠. 아니면 귀를 후비고 남는 시간에 처리해야 할 문제인 줄 알았습니다. 이제는 품질이 제일 중요한 과제라는 것을 알았으니 고맙군요.”라는 말이 나올 일이다. …(중략) 즉 이 회사의 경영진들은 열심히 일하고 관리자의 기술을 향상하는 것보다는 포스터들을 붙여 놓는 것이 이런 덕목들을 달성하는 데 효과적이라고 생각한다는 것을 보여 줄 뿐이다. 회사의 모든 직원들은 그런 포스터들이 회사에 있다는 것 자체가, 회사 내에 열심히 일하는 직원도 재능 있는 직원도 없다는 뜻임을 알게 된다.

이렇게 과하게 반응할 필요가 있는지는 모르겠습니다. 그런 문구들을 보고 이 글처럼 생각을 하면서 사기가 저하된 적은 없었거든요. 다만, 매년 바뀌는 회사의 핵심가치를 보고, 이런 생각을 한 적은 있습니다.  ‘그럼 저거 외에는 신경 안 써도 되는 거야?’ 라던지, ‘경영진은 안 지키면서’ 나던지요.

그런 생각이 들 때는 사기가 떨어지는 기분이 들긴 합니다만, 그렇다고 내 가치가 폄하되거나, 내 일이 가치 없다는 생각은 지나치지 않나 생각합니다.

과도한 경쟁(6부)

같이 일해야 하는 팀 구성원들 간에 경쟁의식이 심해지면 장기적으로 어떤 효과가 생길까? 
첫째로, 건전한 팀에서 항상 볼 수 있으며 생산성 제고에 효과적인, 동료끼리 업무에 대해 지도해 주는 문화가 사라질 것이다. 오늘날 일반적인 지식 직원 집단에는 다양한 종류의 기술을 갖고 있는 사람들이 모여 있고 그 모든 기술을 상사가 마스터하고 있지는 않다. 상사는 팀 구성 원 중 몇몇에게만 기술상의 지도를 해줄 수 있을 뿐이다. 그럼 나머 지 사람들은 누구의 지도를 받아야 하는가? 우리는 대부분의 업무에 대한 지도 과정이 바로 동료들 사이에서 이루어지고 있다는 것 을 깨달았다.
 
잘 짜인 팀이 일하고 있는 것을 관찰해 보면 항상 자연스럽게 동료 간에 지도 과정이 이루어지고 있음을 알 수 있다. 팀의 구성원 들은 나란히 앉아서 서로의 지식을 교환한다. 이때 어느 한 명은 선생이 되고 다른 한 명은 학생이 된다. 또한 그들은 서로 이런 역할을 계속 바꾼다. 이런 과정이 원활히 이루어지면 지식 교환을 하고 있는 두 사람은 자기가 상대방을 지도하고 있다는 것을 거의 의식하지 도 못한다. 동료가 가르쳐 주는 것을 지도받는다고 생각하지 않고 그냥 같이 일하는 것처럼 느끼게 되는 것이다.
 
어쨌든 상호 지도 과정은 팀의 성공적인 상호 교류에 있어 중요한 요인이 된다. 그 과정을 통해서 개인은 발전할 수 있고 참여자 간의 대등한 관계를 형성할 수 있다. 게다가 재미도 있다. 다른 사람으로부터 중요한 업무 지도를 받았던 경험을 돌이켜 보면, 그때 무슨 신의 계시라도 받는 듯 열중해서 그것을 배웠던 기억이 날 것이다. 우리는 과거에 그런 도움을 주었던 사람들에게 진 빚을, 다른 사람들을 지도함으로써 즐겁게 갚을 수 있는 셈이다.
 
사람들이 편안한 기분을 느끼지 못하면, 그러한 지도 행위는 서로 할 수 없을 것이다. 치열한 경쟁 분위기 속에서 누군가가 뭔가를 지도해 주는 대로 가만히 듣고만 있다는 것을 생각만 해도 화가 치밀 것이다. 그것은 마치 해당 주제에 대해 그 사람보다 당신이 훨씬 모른다는 느낌을 주기 때문이다. 이와 비슷하게 당신이 가르쳐 준 지 식으로 당신을 이기려고 하는 동료를 보면 뭔가 가르쳐 주고 싶은 마음도 전혀 들지 않을 것이다.
 
다음은 팀을 죽이는 부작용들을 만들어 내는 관리자들의 행동 양식들이다.

- 연봉이나 실적을 공개하는 자리를 갖는다.
- 목표 관리(MBO)식 관리 기법을 사용한다.
- 뛰어난 성과를 보인 특정 직원들을 칭찬한다.
- 업무 수행 결과에 각종 상과 보너스를 간다. 온갖 방식으로 업무 능력을 측정한다.

이러한 행동 양식들은 관리자들이 늘 하고 있는 바로 그런 일이 아닌가? 불행하게도 그렇다. 게다가 이런 행동들은 팀을 죽이는 행동들이다.

과도한 경쟁이 팀의 단결을 해친다는 것은 당연합니다. 경쟁자라고 여겨지는 상대에게는 내 노하우를 알려주고 싶지 않죠. 심지어 내가 알려준 것을 본인이 알아낸 것 마냥 군다던지.. 이런 경우는 아주..ㅎㅎ 그런 당연한 것 외에도 관리자의 행동양식이 재미있습니다. "뛰어난 성과를 보인 특정 직원을 칭찬한다" 이것이 문제라는 것은 생각하기 힘듭니다.

일반적으로 이런 칭찬이 조직 안에서 어떻게 동작하는지는 모르겠습니다만, 저에 한정 지어 생각해 보면, 좋지 않은 문화인 것 같습니다. 저런 칭찬을 받았을 때는 부담스럽고, 못 받으면 또 못 받은 대로 내가 받은 사람보다 뭐가 부족하다고 안 주지? 이런 생각이 들지요. 차라리 조직 내에서 한 명도 예외 없이 돌아가면서 칭찬을 해준다면 더 나을 거 같습니다. 

소집단 관리

"관리자들이 팀에 대해 유일하게 신경 쓸 때는 팀을 깨려고 할 때뿐이다." 그런 관리자들은 하나의 팀이 두 가지 업무를 함께하지 못한다는 명확한 규정을 세워 놓기도 하고, 프로젝트가 끝나갈 무렵에는 인사과에서 효율적으로 새로운 프로젝트에 사람들을 배치하기 위해서 팀원들을 한 명씩 그 프로젝트에서 천천히 빠지게 해야 한다는 규정을 만들어 놓기도 한다. 이런 규정은 곧 팀의 와해를 의미한다. 아직도 다른 조직들은 팀의 해체에 관해서 아무런 구체적인 절차도 만들어 놓지 않았는데도, 그들을 같이 묶어 둘 모든 기회를 놓쳐 버리고 만다.

이게 무슨 말인지 이해가 되지 않지만, 아래 마지막 정리하는 문구를 보면 이해가 됩니다.

다시 한번 더, 안타까운 현실을 말하자면 대부분의 조직들은 의식적으로 팀을 죽이려 하지 않는다. 단지 조직의 운영 방식이 그럴 뿐이다.

앞서 살펴본 팀을 죽이는 방법들은 회사에서 자주 보입니다. 하지만, 어느 회사도 일부러 팀을 죽이려고 하지는 않겠죠.

 

4. 스파게티 회식

앞에서 말한 스파게티 회식과 같은 맥락의 여러 가지 일화와 그런 관리자들에 대한 일화를 우리는 무수히 들었다. 그 이야기들의 공통점은 바로 관리자가, 팀원들이 함께 성공을 거둘 수 있는 작은 업무들을 끊임없이 제공한다는 것이다. 그런 업무는 프로젝트에 필요한 간단한 실험 프로젝트를 하게 한다든가 데모 프로그램을 제작한다든가 시뮬레이션을 만들어 본다든가 하는 쉬운 일들로, 팀원들이 함께 성공을 거두는 것에 익숙하게 만든다.

특별히 관리자가 개입하지 않고, 팀이 동료 집단으로서 다정하고 친밀하게 일할 수 있다면 가장 훌륭히 성공한 것이다. 최고의 관리자는 팀원들이 관리되고 있다'라는 느낌을 받지 못하는 가운데 끊임없이 이런 기회들을 제공하는 사람이다. 다른 관리자들이 보기에 이런 관리자는 그저 운이 좋은 사람처럼 보인다.

모든 일이 도움이 되는 쪽으로 착착 진행되는 것처럼 보이기 때문이다. 열심히 일하는 팀원들을 만나고, 프로젝트는 빨리 완성되며, 프로젝트가 끝날 때까지 모든 팀원들이 열정을 잃지 않는 행운을 만난 것처럼 보인다. 이런 관리자들은 절대로 전전긍긍하지 않는다. 모든 일이 너무나 쉽게 잘되어 가는 것처럼 보이기 때문에, 그들이 실제로 관리를 하고 있는지조차 잘 드러나지 않는다.

여기서 말하는 스파게티 회식이란 막 새로운 프로젝트가 시작될 때 상사가 팀원들을 모두 모이게 해서 스파게티를 만들어 먹었다는 이야기입니다. 이것이 업무와 아무 상관이 없었음에도 다 같이 작은 미션을 수행하고 성공함으로써 그 뒤에도 이어질 성공과 생산적인 조화의 물꼬를 텄다는 것입니다.
이런 식으로 관리해서 잘 돌아가는 팀에 있었던 적이 있습니다. 팀장님은 직원들의 자율성을 존중해 주셨고, 팀 분위기도 늘 좋았었죠. 스파게티 회식은 아니지만, 회사돈으로 1박 2일 워크숍 다녀오면서 관계도 돈독해졌던 것 같습니다.

5. 팀 중심적인 관리자들의 특징

이런 조직의 관리자는 일단 직원들의 능력을 인정하고 나면 그들의 자율성을 세심하게 존중해 준다. 직원이 실수를 범하면 사장에게 자신이 나쁘게 비친다는 것을 알고 있지만 실수는 할 수도 있다고 생각한다...(중략)

이러한 전폭적인 신뢰의 태도는 방어적 관리기법과 정반대이다. 당신은 자기가 신뢰하기로 한 직원들에게 방어적인 자세를 취해서는 안된다. 당신 밑에서 일하는 사람들을 신뢰해야 한다. 자율성을 주고도 어떤 사람을 신뢰할 수 없다면 그런 태도는 당신에게 전혀 도움이 되지 않는다.

그들은 그냥 맡은 일을 해내는 것이 아니라, 자신들을 신뢰해 준 것에 대한 보답으로 열심히 일하게 된다. 단결된 팀을 가장 잘 형성할 수 있는 것은 바로 이러한 신뢰의 태도이다.

나를 믿어주는 사람을 위해 노력을 한다는 것은 많은 사람들이 공감할 것 같습니다. 하지만, 반대로 내가 다른 사람에게 일을 시킬 때, 신뢰하고 있다는 신호를 보내느냐.. 생각해 보면 꼭 그렇지 않은 것 같습니다. 그리고 걱정이 많고 방어적이 되더라도 최소한 신뢰하는 척은 해야 합니다.

당신 밑에서 일하는 사람들이 어느 정도 능력이 있는 사람들이라면, 그들을 때대로 아예 마음대로 내버려 두는 편이 오히려 멋진 성공을 거둘 수 있는 비결이다.

"어떻게 오전 11시에 점심을 먹고 오후 내내 술을 마시러 가는지 아닌지를 알 수 있단 말인가?"
그 질문에 간단히 대답하자면, "그들이 가지고 돌아올 결과물을 보면 알 수 있다."

직원들을 불필요하게 옥죄일 필요가 없습니다. 그들이 일을 하고자 한다면 어떻게든 결과물을 가져올 것이고, 그렇지 않다면 어차피 못 가져올 테니까요.

최고의 회사에는 자연스러운 권위가 자유자재로 기능하고 있다. 관리자는 일반적인 방향 설정, 협상과 고용 같은 몇몇 분야에서 다른 직원들보다 뛰어나며 확실히 인정받고 있다. 각 직원들은 각각의 전문 분야에서 다른 사람들보다 뛰어나고 그 분야에 자연적인 권위를 갖고 있다. 이러한 신뢰감 넘치는 분위기는 팀이 단결할 수 있는 최적의 조건이다.

여러 가지 이야기가 있지만, "신뢰"가 좋은 팀을 만들기 위한 관리자의 가장 중요한 덕목인 것 같습니다.

6. 팀 형성을 위한 공감대 형성

건강한 회사에서 관리자들은 무슨 일을 할까? 당신은 언뜻 그들이 별로 일하지 않을 것이라고 생각할 것이다. 그들은 바쁘게 보이지 않는다. 직원들에게 지시를 많이 내리지도 않는다. 그들이 하는 일이 업무와 어떤 관계가 있는지 몰라도, 그들은 일을 전혀 하고 있지 않는 것처럼 보인다. 건강한 회사 관리자들은 건강한 팀 형성법을 유지하기 위해 전력을 다한다...(중략)
다음에 나열한 것은 건강한 기업을 만들기 위한 독자적 기법의 요소들을 간단하게 축약한 목록이다.

• 품질을 중시하는 문화를 만들어라.
• 종결감을 느끼게 하라.
• 엘리트 의식을 키워 주어라.
• 이질성을 허락하고 격려하라.
• 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라.
• 전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라.

품질을 중시하는 문화

품질을 중시하는 문화는 팀 형성에 있어서 가장 중요한 촉매제 역할을 한다. 품질을 중시하는 문화는 팀이 다른 모든 문제에 개의치 않고 업무에 매달리게 하기 때문에 팀을 결속시킨다. 일 외의 모든 것은 제품의 품질과는 아무 상관도 없는 것이기 때문이다...(중략)

팀의 구성원들이 품질을 중시하는 문화를 형성하면 시장이 요구하는 것보다 훨씬 뛰어난 제품을 만들어 낸다. 그러나 이렇게 하려면 단기적인 실리 면에서 제품을 평가해서는 안된다. 장기적으로 이런 노력은 반드시 보상을 받게 되어 있다. 사람들은 고품질 제품 생산에 매진하고 계속 그렇게 하기 위해 훨씬 더 열심히 일하여 좋은 결과를 내려고 한다. 품질 중시 문화는 켄 오르가 "진흙 속의 진주"라고 부르는 것이다. 팀을 결속하기 위해 그것은 핵심적인 요소이다.

한 번이라도 비용을 생각하지 않고 이렇게 일해보고 싶네요. 

종결감을 느끼게 하라

종결감은 전체의 각 부분이 확실하게 끝나서 완결되었음을 확인하는 데에서 오는 만족감이다. 회사도 그런 종결 작업을 필요로 한다. 회사에 있어서 종결감은 주어진 일을 성공적으로 끝마칠 때 생겨나지만, 목표로 하고 있는 일(한 개의 작은 목표에 도달했다든가 중요한 부분의 납기를 완성했다든가)을 해나가면서 정기적으로 잘하고 있다는 확인을 할 때도 그런 종결감을 얻을 수 있다.

특히 팀이 형성되어 가고 있을 때 자주 중간 확인 작업을 하는 것은 중요하다. 팀의 구성원들은 같이 일하면서 성공을 거두는 습관을 형성해야 하고 그런 성공을 즐기는 데에 익숙해져야 하기 때문이다.

이런 메커니즘에 의해 팀은 추진력을 형성하게 된다. 팀 형성 기법을 갖고 있는 관리자들은 전체 업무를 부분적으로 완성하여 보여 줄 수 있는 것들로 나누려고 애쓴다.

팀의 구성원들은 중간 확인 작업을 해야 할 때가 되면 준비하고 있다가 진짜 목표를 향해 전력질주할 것이다. 중간 확인 작업이 성공하면 다음 목표에 쓸 에너지는 재충전된다. 또한 그렇게 함으로써 팀은 서로 더욱 가깝게 느끼게 된다.

지금 하고 있는 프로젝트도 3년이 걸리는 프로젝트입니다. 가장 걱정되는 부분이 너무 길어서 구성원들이 지치는 문제인데요. 프로젝트를 구성하는 여러 파트 중 일부는 벌써 지친 것이 보이기 시작합니다. 업무를 부분적으로 완성하여 종결함을 느끼게 하라는 것은 기억해 둘 만한 방법인 것 같습니다.

엘리트 의식은 단결된 팀의 필수 요소

“여러분들 중 몇몇은 회사 경비로 출장을 갈 때 이코노미 클래스 비행기를 타는 것 같군요. 우리 회사는 이코노미 클래스 수준의 회사가 아닙니다. 우리 회사는 1등급 회사입니다. 앞으로 출장 갈 일이 있을 땐 반드시 1등석을 타고 가도록 하십시오." 이 회사는 바로 제록스사였다.

팀이 관리자에게 순응적일수록 사실 그 팀의 에너지는 빼앗기고 있는 것이기 때문이다. 직원들이 일을 편하게 하려면 독자성이 필요하고, 편하게 일을 해야 팀을 단결시키는 과정으로 돌입할 수 있다. 

만약 직원들이 훨씬 더 생산적인 목표 달성을 위해 열심히 일하려면 당신의 통제력을 약간 줄이는 것이 필요하다고 말한다면, 그렇게 하겠는가? 이 질문에 어떤 대답을 하느냐에 따라 뛰어난 관리자와 그저 그런 관리자로 판가름된다. 능력 없는 관리자는 통제력을 포기할 자신이 없다. 뛰어난 관리자는 자기의 힘으로 직원들을 관리한다는 것이 사실상 불가능한 일이라는 것을 알고 있다.

단결된 팀은 사람들이 생산적인 일을 하며 목표에 정진하도록 하는 효과를 가지고 있다. 팀이 단결하기 시작하면, 관리자는 사람들을 통제해야겠다는, 아니 사람들을 통제하는 것이 가능하다는 환상을 반드시 버려야 한다. 팀 전체는 서로 엘리트 의식을 공유하며 자신들의 엘리트성을 어떤 식으로든 느끼기 시작한다. 

엘리트적 특징이 어떤 종류의 것이든 그것은 팀의 정체성을 형성하는 근간이 되고, 정체성이야말로 단결된 팀의 필수 요소인 것이다. 

단결된 팀에 엘리트 의식이 있다는 것은 대단히 특별할 것도 없어 보입니다. 하지만, 여기에서 인상적인 문구들이 있어서 남겼습니다. 관리자가 팀원들을 통제하겠다는 생각을 버려야 한다고 말하고 있는데, 실제로 이렇게 생각하는 사람들은 거의 없어 보입니다. 이 책이 쓰인 지 너무 오랜 시간이 지나, 이 책이 틀린 것인지, 아니면 사람들이 틀린 것인지.. 저는 아직 잘 모르겠습니다. 

성공적인 팀을 깨지 말아라

어떤 팀이 정말로 잘 짜여 있다면 그 팀을 깨지 말아라. 적어도 그 사람들에게 다른 프로젝트를 또다시 같이 할 수 있는 선택권을 주어라. 그들이 각자 다른 길을 가겠다고 할지도 모르겠지만 적어도 선택할 기회는 있어야 한다. 팀이 한 프로젝트를 마치고 새로운 프로젝트를 다시 같이 하게 되면, 그들은 엄청난 추진력으로 새 프로젝트에 매진하게 된다.

성공적인 팀이 깨지는 것을 종종 봅니다. 제가 눈여겨본 어느 팀은 늘 시끌벅적하면서 팀원들이 다 같이 무엇인가를 고민하고 늘 좋은 성과를 냈습니다. 하지만, 이 팀이 깨지자, 그 안의 구성원 각각으로서는 팀일 때만큼의 퍼포먼스를 내지 못했고, 팀이 깨질 때, 팀원들이 느끼는 우울감도 상당히 컸습니다. 

팀은 작동하는 네트워크 모델

관리자는 본질적으로 그들이 관리하는 팀의 일원이 아니다. 팀은 동등한 개인으로서 기능하는 동료들로 이루어진 집단이다. 관리자는 팀 외부에서 때때로 방향 설정을 해주고 프로젝트 수행을 방해하는 행정절차적인 문제들을 해결해 줄 뿐이다.

당연히 관리자는 팀의 동료가 아니기 때문에 동료 집단의 일원이 될 수 없는 것이다. 이런 생각은 자신이 가진 리더십에 자부심을 갖고 있는 관리자들에게는 받아들이기 힘든 것이다. 리더십을 발휘하여 정확한 판단력과 시의 적절한 결정을 내려 팀을 승리로 이끄는 쿼터백의 역할을 하는 것이 바로 관리자가 해야 할 일이 아닌가?

팀이라는 구조는 상호 평등한 네트워크이지 위계적인 것이 아니다. 업계에서 거의 맹목적으로 추종하는 단어인 리더십이라는 개념을 얼마나 숭배하는지와는 상관없이, 팀이라는 측면에서 보면 리더십은 그다지 필요하지 않다.

관리자는 팀의 일원이 아니라는 점을 잘 염두에 두어야겠습니다. 우리가 상급자가 아무리 편하게 대해줘도 없을 때 더 편합니다. 그렇다면 관리자는 적절히 팀 형성을 위해 빠지는 것도 필요하다 하겠습니다.

이질적 특징이 필요하다

우리가 보통 갖고 있는 팀이라는 개념은 스포츠팀에서 나온 것이 대부분이기 때문에 우리는 기업의 팀원들도 그런 동질성을 갖길 바라며, 팀에서 그것을 끄집어내려고 하기도 한다. 그러나 단결된 팀을 만들려면 이질적인 특징을 가지는 편이 훨씬 더 큰 도움이 된다.

한 가지 부족한 점을 갖고 있는 개발자를 새로 조직된 팀에 넣으면 그 팀이 더욱 잘 단합할 가능성은 커진다. 산학 협동 과정의 학생을 팀에 넣거나 재교육을 받은 전직 비서에게 첫 프로젝트를 맡기게 해도 그런 효과가 나타난다. 그들이 갖고 있는 이질적인 요소가 어떤 것이든 간에, 그것은 팀원들에게는 상징적인 중요성을 가진다.

그것은 자신들이 복제인간이나 획일화된 플라스틱 부품처럼 기업의 요구와 정확히 일치하는 사람이 아니어도 된다는 것을 의미하기 때문이다. 

조금 이해하기 어려운 부분입니다. 이질 적인 사람이 조직에 들어오는 것에 그렇게 큰 의미를 부여하는 사람이 있을지.. 모르겠네요.

 

7. 공동체

모두가 만족할 만한 공동체를 건설한 회사 직원들은 떠나지 않는다
공동체 의식이 강해지면서 아무도 회사를 떠나고 싶어 하지 않는 것이다. 따라서 직원들에게 투자한 인적 자본은 유지되고 상급 관리자 들은 직원들에게 더 많이 투자할 생각을 하게 된다. 직원들에게 회사가 더 많은 투자를 하면 직원들의 업무 능력은 더욱 향상되고, 자신이 하는 일과 회사에 대해 훨씬 더 만족감을 느끼게 된다...(중략)

물론 공동체 의식이 매우 강하더라도 모든 직원들을 언제까지 회사에 붙들어둘 수 있는 것은 아니다. 어떤 직원들은 다른 경력을 쌓기 위해서 혹은 기타 다른 이유로 회사를 떠나기도 한다. 그러나 직원들이 그런 회사를 그만두어야 할 때, 그들은 공동체가 입을 손실을 최소화하기 위해서 회사를 떠나는 시간을 조절한다. 즉 프로젝트가 끝날 때까지는 그 일을 계속하겠다는 의미이므로 현 재 프로젝트를 맡아서 하고 있는 모든 직원들에게는 큰 이익을 가져다준다. 프로젝트가 끝난 후에 회사를 그만둔다는 효과만으로도 회사는 다음 10년 동안의 프로세스 개선에서 거둘 수 있는 모든 이익보다 더 큰 이익을 얻을 수 있다.

그렇다면 공동체를 만드는 것은 해볼 만한 일이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 우리는 어려운 문제에 대해 방안을 제시할 생각은 없다. 그런 일 에는 정해진 방법이 없다. 다른 모든 예술 작품이 그렇듯이 성공적으로 공동체를 육성하려면 기본적인 재능과 용기와 창의력이 필요하다. 또한 엄청난 시간을 투자해야 한다. 그 일은 당신 혼자서 완성할 수 있는 것이 아니다. 당신은 고작 공동체 형성의 촉매 역할을 할 수 있을 뿐이다. 모든 사람의 공동체 형성 방식은 제각각 다르다..

그러므로 방안을 제시하는 대신에 우리는 한 가지 예를 제시할까 한다. 그것은 한 야심 있는 관리자가 나서서 기업의 문화를 완전히 바꾸어 버린 한 회사의 예이다. 이 천재적인 촉매자는 회사를 설득하여 회사 주변에 학교를 짓도록 했다. 그 학교에는 탁아소와 보육원이 있었으며, 유치원부터 5학년까지의 아동을 가르쳤다. 그 학교는 회사 직원들의 자녀들을 위한 학교였다. 좁은 인력 수급 시장에서 프로그래머들과 엔지니어들을 고용하는 데에 있어서 이것은 분명 실리적인 장점으로 작용했을 것이다. 그러나 그 학교가 회사의 공동체에 어떤 역할을 했는지 알려면 회 사 건물들을 쭉 지나가 봐야 한다. 매일 아침마다 선생님들이 전체 학생들을 이끌고 회사의 건물들을 지나가는 것을 잠시 동안 보는 것이다. 아이들은 시끄럽게 떠들고 웃으며 무리 지어 신나게 지나가면서 모든 직원들에게 인사를 할 것이다. 저 멀리서부터 아이들 이 오는 소리를 들을 수 있다. 사람들은 모든 업무를 한동안 멈추고 자기 아이들을 껴안아 주는 시간을 가진다. 그러고 나면 직원들의 기분은 한결 좋아진다. 당신이 바로 이런 변화를 만들어 낸 그 사람이라고 상상해 보라. 당신이 101살의 나이에 과거를 돌아본다고 상상해 보라.

세상에 이런 회사가 어디 있어!라고 소리치고 싶은 심정이지만, 이런 회사가 있습니다. 이미 한번 언급한 바와 같이 SAS가 이런 회사인 것 같습니다. 아이들이 회사 내에서 학교를 다니면서 모두 친구가 되어 공동체를 이루었기 때문에 회사를 떠날 마음이 생기지 않는다고 하더군요. 커리어나 더 높은 연봉을 위해 잃어야 할 것이 너무 커서 이직을 할 수가 없다고 합니다.
그만큼 사업이 잘되어야 한다는 문제가 있긴 하지만, 이런 회사를 만들어 낸 굿나이트 회장이 101살에 과거를 되돌아보면 정말 뿌듯하지 않을까 생각이 드네요. 

직원들의 복지에 저렇게 까지 투자할 수 있는 회사는 정말 드물 것이라고 생각합니다만, 공동체라는 것이 꼭 복지로만 이루어지는 것은 아닐 것입니다. 어떤 방법을 써서 직원들 간의 유대감을 이끌어 낼 지에 대해 관리자는 치열하게 고민해야 하는 것이겠죠.

4부 마무리

1부에서 사람, 2부에서는 사무실 환경, 3부에서 다시 사람이었다면, 4부에서는 팀을 중심으로 다루고 있습니다. 
단결된 팀을 만들기 위해 피해야 하는 것과 팀 형성에 도움을 주는 여러 가지 요소들에 대해 알아보았습니다.

팀이 뭉치면

늘 그런 것은 아니지만, 일단 팀이 뭉치면 팀에 들인 비용의 값어치는 충분히 다하게 된다. 일은 재미있어지고, 사람들은 활기차게 일하게 된다. 그들은 데드라인 및 중간중간의 과제를 재빨리 마치고 다른 일을 더 하려고 할 것이다. 그들은 자신과 서로서로를 좋아하게 되고 팀을 만들어 준 회사와 팀에게 충성심을 갖게 된다.

이런 팀을 만들고 관리해보고 싶습니다. 그러면 정말 회사 다니는 게 재미있을 것 같네요^^

 

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