[경영][IT]피플웨어 - 5부 일은 재미있어야 한다. (+6부)

IT고전으로 유명한 피플웨어 리뷰입니다. 총 5부로 나누어서 리뷰하고 있습니다.
2023.01.30 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 1부 인적자원관리

[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 1부 인적자원관리

2023.02.18 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 2부 사무실 환경

[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 2부 사무실 환경

2023.02.19 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 3부 꼭 필요한 사람들

[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 3부 꼭 필요한 사람들

2023.02.21 - [IT 말고/책] - [리뷰][경영][IT]피플웨어 - 4부 드림팀 키우기

[리뷰][경영][IT]피플웨어 - 4부 드림팀 키우기

이번 글은 피플웨어 5부 일은 재미있어야 한다 리뷰입니다.

목차 - 5부 일은 재미있어야 한다 
1. 때로는 무질서가 필요하다
2. 일하고 싶은 대로 일하는 직원
3. 변화를 두려워하지 말라(6부)
4. 궁극적으로 관리자가 저지르는 죄(6부)
5. 사람에게 투자하자(6부)
6. 잠자는 거인을 깨워라

 

5부 일은 재미있어야 한다

1. 때로는 무질서가 필요하다.

오늘날 업무에 있어서 합리성과 질서가 꼭 필요한 요소임은 의심할 여지가 없다. 그러나 모험과 바보 같음, 그리고 약간의 건설적 취지의 무질서 역시 꼭 필요한 것이다. 

약간의 무질서를 재도입할 수 있는 실행 방안
- 실험 프로젝트
- 프로젝트 대회
- 브레인스토밍
- 극기 훈련
- 연수, 여행, 회의, 휴양지 등으로 직원들을 내보내기

업무 프로세스를 합리적이고 질서 있게 개선하는 것은 당연하지만, 약간의 무질서가 있어야 직원들은 그 무질서를 질서 있게 정돈하면서 일에 재미를 느끼게 될 것이라고 합니다. 회사를 오래 다니다 보면 매너리즘에 빠져서 무기력해 지기가 쉬운데요. 기존의 업무 형태에서 벗어나 새로운 시도를 해보는 것이 그런 매너리즘에서 빠져나오는데 도움이 되는 것 같습니다.(혹은 미친 듯이 바쁘거나)
저도 회사를 몇 년 다니면서 계속 비슷한 일을 하다 보니, 점점 일이 지루하고, 또 지치기도 했습니다. 그러다 몇 년 전에 사내강사로 발탁되어 활동하게 되었는데요.
강사 활동은 업무시간에 하는데, 강의 준비는 집에 가서 해야 하니, 정말 힘들긴 했는데, 이게 어찌 된 게 저에게 더 활력을 주는 걸 느꼈습니다. 전보다 더 열심히 자기 계발에도 신경 쓰고, 일에 대해서도 더 깊게 고민하게 되고, 회사생활을 재미있게 만들어주었습니다.

그런 측면에서 여러 가지 무질서를 부여하는 방법들이 효과가 있을 거라는 생각이 듭니다.
아래는 각각의 내용에 대한 설명입니다.

실험프로젝트

실험 프로젝트란 회사에서 준 두꺼운 표준 방법론 책을 치워 버리고 아직 검증되지 않은 새로운 기술을 사용해 보는 프로젝트이다...(중략)
우리의 경험에 의하면 기존의 방식을 변경하는 접근법을 따르는 실험 프로젝트는 평균 순 생산성보다 높은 생산성을 보여주는 경향이 있었다...(중략)
실험프로젝트 수행을 합리적으로 하기 위해서는 프로젝트의 구성 요소 중 한 가지만을 실험 대상으로 삼아야 한다. 

이 부분은 동의하기 어렵네요. 실험프로젝트를 한다고 무조건 적으로 생산성이 올라간다고 생각하지 않습니다. 물론 가만히 앉아있으면 변화를 이끌어낼 수 없고, IT업계는 늘 실험프로젝트를 해야겠지만, 실험프로젝트로 얻을 수 있는 가치가 중요한 것이지. 실험프로젝트 그 자체가 성과가 되어서는 안 된다고 생각합니다.

특히 실험프로젝트를 진행하려면 비용이 들기 때문에, 실패를 용납하지 않는 분위기에서는 실험프로젝트를 진행하고, ”우리한테는 별로 필요 없는 기술이네요 “라는 말도 할 수 없습니다. 그러면 필요 없는 기술을 프로덕트에 적용해 버리고, 개발자/운영자들은 그걸 떠안고 고생을 합니다.

프로젝트 대회

- 소규모 개발 프로젝트나 분명하게 정의된 업무를 실험 대상으로 선정하라. 가장 좋은 대상은 한두 사람이 매달려 몇 달 정도를 투자해서 할 만한, 회사에서 처리해야 하는 실제 업무이다. 참신하고 도전적인 업무를 선택하되, 직원들이 가지고 있는 전형적인 기술을 골고루 사용할 수 있는 것으로 선택해라.

- 프로젝트에서 필요한 구체적인 사항들을 결정할 때까지 정상적인 방식으로 그 프로젝트를 수행하게 하라.

- 돌아오는 주말에 24시간 프로젝트 대회가 열릴 것이라고 직원들에게 발표하라. 모든 사람들로 하여금 주말에 추가 근무를 하게 하여 비용 절감을 하려는 의도가 아님을 납득하도록 설명하라. 그 대회는 주말 내내 진행될 것이기 때문에, 팀은 각자 원하는 장 소를 선택해야 하는데, 이것이 인력 비용을 줄이려고 하는 것이 아님을 설명해라. 사람들로 하여금 각각 4명의 그룹을 완전히 자유롭게 만들도록 해라.

- 먼저 프로젝트의 규칙과 목표에 대한 설명을 해줘라.

- 대회 당일에는 대회 참가자들만 있어야 한다. 그들에게 필요한 것이라면 무엇이든(음식, 기계류, 간이침대, 복사기, 회의실 등) 모두 제공하라. 모든 팀이 같은 일을 접근전 방식으로 경쟁하게 하라.

- 프로젝트 수행 시 기본 규칙을 지키도록 하고, 치명적 오류를 제 거하며 중간 목표가 달성될 때마다 큰소리를 내어 알리는 조정자를 배치해 놓아라.

- 어떤 형식으로든 참여자 모두가 게임의 승리자가 될 기회를 제 공하라(가장 빠른 시간 내에 프로젝트를 끝낸 팀, 가장 튼튼한 제품을 만든 팀, 가장 효과적인 설루션을 만든 팀 등의 명목으로). 어떤 성과든 모두에게 알려서 팀의 성과를 보여 주어라.

- 하나 또는 여러 개의 우승 제품들을 나란히 놓아라. 제품의 안정성과 결함도, 사용자의 관용도, 시스템 교체 비용 등 프로젝트의 성공을 판단할 수 있는 여러 가지 조건들을 주의 깊게 측정하라. 그리고 이런 데이터 측정 결과를 팀들에게 알려 주어라.

흥미가 가는 부분인데요. 저도 회사에서 개최하는 해커톤에 나가본 적이 있습니다. 하루 밤을 새우면서 코딩한 경험이 재미도 있었고, 함께한 동료들과 끈끈해지는 계기가 되기도 했습니다. 회사 내에서 제가 위치한 수준이 생각보다는 높다는 것을 알게 되니까, 약간의 자신감을 얻기도 했고, 그러면서도 저보다 잘하는 분들이 많아서 더 열심히 해야겠다는 다짐도 하게 되었습니다. 개발회사라면 프로젝트 대회를 열겠지만, 개발회사가 아니라고 해도 어떤 형태로든 대회를 여는 것이 직원들이 매너리즘에 빠지는 것을 막고, 업무에 몰입하는데 도움을 줄 것이라고 생각합니다. 우리 회사의 마케팅이나 영업부서에서도 상품 지식이나, PT 등으로 대회를 종종 열기도 하더라고요.

브레인스토밍

브레인스토밍에는 규칙이 그렇게 많이 필요하지는 않다. 당신은 팀의 사고 과정에 일종의 무질서를 도입하려는 것이므로 규칙을 따르는 것은 그다지 중요하지 않다. 조정자로서 당신은 모든 참가자들에게 생각의 질보다는 양을 강조하고 심지어 바보 같은 아이디어 라도 많이 내놓을 수 있도록 여유를 만들어 줘야 한다. 누가 봐도 공식적인 모임에서라면 거론조차 하지 못할 만큼 말도 안 되는 아이디어가 브레인스토밍에서는 뛰어난 아이디어가 될 수도 있다. 

브레인스토밍 과정에서 제안된 아이디어는 평가하지 말아야 한 다. 평가는 나중에 생각할 일이다. "그건 정말 바보 같은 아이디어인 것 같다"라는 식의 부정적인 언급은 하지 못하게 해야 한다. 왜냐하면 그런 바보 같은 아이디어가 때론 다른 사람들이 정말 쓸 만한 아이디어를 생각해 내는 데 도움이 되기도 하기 때문이다. 브레인스토밍 과정의 조정자로서 참가자들이 아이디어를 내놓는 속도가 더뎌지면 다음과 같은 방법을 사용하여 그들의 사고를 가속화시켜라.- 유추적 사고: 이 문제나 이와 유사한 문제를 해결하는 공통적인 방법이 있지 않을까?- 역전적 사고 우리가 달성하려는 목표의 정반대의 것을 달성하려면 어떻게 해야 할까?- 몰입적 사고 : 어떻게 하면 그 문제에 집중할 수 있을까? 

브레인스토밍은 아이디어를 발굴할 때 흔히 사용되고 있습니다. 아이디어에 대한 평가(특히 비난)는 하지 않고, 다양한 의견을 모으는 것에만 중점을 둡니다. 그렇게 모여서 떠들다가 좋은 의견이 나오기도 하고, 전혀 상관없던 이야기에서 인사이트를 얻을 수 있으므로 효과적인 기법입니다.

단, 브레인스토밍이 형식적으로 진행되어 실질적인 효과 없이 시간낭비가 되는 것을 경계해야 합니다. 회사에서 아이디어 낸다고 모아 놓고 브레인스토밍을 “시키는” 경우가 많은데, 한 가지 주제에 대해 10분 정도 이야기하고 다음단계 넘어가고, 넘어가고, 하다 보면, 충분히 아이디어가 모이지 않은 상태에서 아주 뻔한 의견이 결론으로 나는 경우를 많이 보았습니다.

사무실 밖으로

사람들은 사무실 밖으로 나갈 수 있는 기회를 아주 좋아한다. 직원들이 가장 좋아하는 경우는 동료들과 같이 여행 혹은 그와 비슷한 것을 경험할 수 있는 기회이다. 예를 들어 같이 자극을 받기 위해 업무 연수를 갈 수도 있고, 특정 주 제에 대한 국제회의 같은 곳에 참석할 수도 있다. 여행지가 낭만적인 곳이라면 더욱더 좋다. 특히 어떤 팀이 단합하고 있는 경우에 팀원들이 함께 사무실 밖으로 나갈 수 있는 여행 경비를 타 내도록 경쟁하게 하는 것은 업무 상 아주 긍정적이라고 할 수 있다. 멀리 떨어져 있는 곳에 고객의 지점이 있다면, 방문하여 조사할 수 있도록 그들을 그곳으로 보내라. 생각을 많이 해서 만들어야만 하는 제품의 납기일을 맞추려면, 팀을 회의실이나 호텔에 함께 묵게 하라. 그들에게 같이 여행하고 외식하면서 새로운 팀으로써 각자의 역할을 해낼 기회를 제공하라. 서바이벌 훈련소 같은 곳에 팀을 보내면 극도로 열악한 환경 속에서 그들의 근성을 테스트해 볼 수 있는 좋은 기회가 된다.

맞는 말입니다. 밖에 나가서 회의를 하거나, 컨퍼런스 참석을 하는 것이 팀 단합을 위해 좋은 효과가 있는 것 같습니다. 그리고 저는 회사에서 팀 단합을 위해 워크숍 비용을 지원하는 이벤트에 응모해서 1박 2일 워크숍을 떠난 적이 있는데, 기분전환도 되고, 팀원들 사이에 돈독해지는 좋은 기회가 되었습니다.

 

2.    일하고 싶은 대로 일하는 직원

기업에 혼자서도 충분히 동기 부여가 되어 뛰어난 성과를 보여 주는 직원이 있다면, "하고 싶은 일을 알아서 하라"라고 하는 것만으로도 충분할 것이다…(중략)
 
오늘날 건전한 기업들이 많은 수의 각 분야 전문가와 특별 연구원 및 사내 독립 기업가들을 두고 있는 이유는 바로 회사가 그들의 작업으로부터 이익을 얻어 낼 수 있기 때문이다. 그들은 자신들을 고용한 회사의 방식과는 다른 방식으로 기여한다…(중략)
 
특정 분야에 대해 사내 기업가적 능력을 갖고 있는 사람들은 어딘가에 분명히 많이 있다. 관리자들은 바로 그런 사람들을 찾아내서 능력을 평가해 보고 일을 맡기면 되는 것이다…(중략)
 
회사에는 새로운 분야에서 유용한 연구를 시작하는 사람이 어느 정도 항상 있게 마련이다. 그것이 잘되면 상급 관리자들은 그런 사람들이 만들어 낸 개념을 사들인다기보다 그 사람 자체를 사들인다. 그러면 그 사람은 회사 내에서 자신의 업무 분 야를 스스로 정하고 자기가 연구해 낸 개념을 회사에 피는 것이다
 
…(중략) 그러나 이런 식의 개인주의는 직장에서는 찾아볼 수가 없다. 회사에서 우리는 사실상 상부에서 지시한 확실한 방향에 따라 움직여야 한다는 사고방식을 따르고 있는 것이다.
 
…(중략) 성공하려면 어떤 구체적인 목표들을 달성해야 하는가에 대해 상사가 명확히 제시한 사항들을 따르는 것을 더 좋아한다. 대부분의 사람에게 스스로 자기 일을 잘 정해서 할 수 있는 특권이 있어야 한다는 사실과, 그것을 원하지 않는 사람들을 관리하는 것은 또 다른 문제인 것이다.
 
뛰어난 관리자의 지표는 바로 균형 잡힌 시각과 성숙함을 갖추고 있는 중요한 몇몇 인물들을 뽑아서 그들이 자유롭게 일하도록 풀어 주는 능력에 달려 있다. 그런 관리자는 자유 전자적 속성을 타고난 사람들에게는 어떤 지시 사항도 내릴 수 없다는 것을 잘 알고 있다. 이들은 상부에서 내리는 지시보다는 바로 자신이 세운 방향에 따라 일을 추진하는 것이 훨씬 더 회사의 이익에 도움이 되는 쪽으로 일 을 해왔던 것이다.

 
저도 회사 다니면서 어느 시점에 이런 생각을 했던 것 같습니다.

‘날 그냥 내버려 두면 알아서 잘할 텐데…’

 지금은 좀 시건방진 생각이었다고 생각합니다만ㅎㅎ 이 글에서 말하는 특징을 가진 사람이 분명히 있긴 합니다. 회사에서도 사내 공모전을 통해 좋은 아이디어를 발굴하면 별도 팀을 구성해서 일을 진행하기도 하고, 사내 벤처 제도를 운영하는 회사들도 많습니다. 

아래 기사는 SK하이닉스의 사내 벤처 제도에 대한 기사인데, 참고하시면 좋을 것 같습니다.

https://news.skhynix.co.kr/post/higarage-startup-fair-2022

SK하이닉스 사내벤처 ‘하이개라지’ 통해 성장한 스타트업의 위상을 만나다

3. 변화를 두려워하지 말라(6부)

“새로운 질서를 도입하는 사람은 필연적으로 구체제하에서 기득 권을 가졌던 사람들과 모두 적대 관계가 될 것이며, 새로운 체제에 서기득권을 얻을 수도 있는 사람들은 오직 소극적인 태도로 그를 옹호할 것이기 때문이다." 니콜로 마키아벨리, '군주론' (1513)

이 문장을 살펴보면 변화에 대해 사람들이 취하는 태도의 불균형이 어느 정도인지 알 수 있다. 당신이 구식 방법을 모두 마스터한 사람들을 모두 적으로 만드는 위험을 감수하는 동안(변화를 가져오면 그들 모두를 신참자라는 심기 불편한 위치로 떨어뜨리게 되므로), 변화에 따른 새로운 방법을 배우겠다는 사람들은 미미한 지지 만을 보여 주는 것이다.

왜 이런 일이 일어날까? 왜 변화에 따라서 이익을 얻겠다고 하는 사람들이 미적미적한 태도로 그 정도의 지지밖에 해줄 수 없는 것일까? 그 이유는 사람들이 변화를 싫어하기 때문이다. 우리가 어떤 변화를 새로 시도하면 성공할지 실패할지는 불확실하다. 그리고 이런 불확실함이, 변화를 택함으로써 얻어질 수 있는 잠재적인 이익보다는 사람들의 마음속에서 크게 작용하는 것이다.

 변화를 일으키는 사람은 힘이 들고, 변화를 겪는 사람들은 불편하고 귀찮죠. 회사 내에서 변화를 이끌어 내기 위해 했던 수많은 활동들이 전부 무산되었던 것이 다 이런 이유가 아닐까 합니다.

당신이 어떤 변화를 도입하려는 시도를 하면 그에 대한 사람들의 다양한 반응을 접하게 될 것이다. 메닝거 비즈니스 인스티튜드의 제리 존슨은 이런 다양한 반응에는 일정한 패턴이 있다고 하면서, 그것을 변화에 따른 거부 반응 단계도라고 이름 붙였다. 그것은 다음과 같다.
1. 무조건 찬성자(의문을 제기하지 않는다)
2 신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들
3. 회의론자들(“보여 줘 봐”)
4. 소극적인 관찰자들(“무엇이 날 위한 것일까?")
5. 반대자(변화를 두려워한다)
6. 반대자(권력의 손실을 두려워한다)
7. 극단적 반대자(토대를 허물고 파괴할 것이다)

당신은 무조건 찬성자들은 당신의 지지자들이고 나머지는 다 불평불만 분자이며, 무조건 찬성자들만 당신 편이고 나머지는 다 적이라고 결론지을 것이다. 존슨은 그런 견해가 완전히 잘못되었다고 지적한다. 우리는 무조건 찬성자들이 초래할 수 있는 위험을 알고 있어야 한다. 그들은 대개 무기력하고, 유행에 무조건 따라가는 경향이 있다. 그때그때의 유행을 따르는 것이다. "여기 자바를 사용한 인트라넷 기반 시스템 이 있으니까 이제 회계 패키지 인스톨은 할 필요가 없겠군. 잠깐만, 기다려봐. 자바를 멈춰 봐. '나노초(nano second) 만에 프로그램 입력 완성'이라는 웹사이트의 광고를 보니까 이 회사에서 획기적인 자바 애플릿을 만들었다는데 말이지……….” 그들은 뭔가 새롭게 인기 있을 만한 것을 보면 당신에 대한 모든 지지를 즉각 철회하고 그쪽으로 몰려갈 것이다.

존슨은 '신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들' 만이 변화에 진 정으로 동참시킬 만한 유일한 집단이라고 주장한다. 두 극단적인 집단인 무조건 찬성자와 극단적 반대자들은 변화의 적이다. 당신이 일으키려는 변화의 성공은 '신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들을 어떻게 다루느냐에 달려 있다.
 
 윌리엄 브리지스는 그의 저서 『변화 관리(Managing Transitions)』에서 절대로 기존의 방식을 폄하하는 발언을 해서는 안 된다고 말한다. 대신에 우리는 기존의 체제를 새로운 변화를 일으키는 데 도움이 되는 것으로 치켜세워야 한다.
예를 들어 다음과 같이 말이다.
"여러분, 우리 회사에서는 CGS(Close-in Guidance System)를 14년간 가동해 왔습니다. 이 시스템은 지금까지 1,000,000개가 넘는 프로젝트를 성공적으로 수행해 왔습니다. 시스템의 하드웨어 플랫폼은 실질적으로 시대에 뒤떨어지게 되었고, 우리가 원거리 탐지 프로그램 개발에 사용할 만한 적합한 신기술들이 나와 있는 것이 사실입니다. 이제 우리는 전체 시스템을 다시 설계하고 구축할 수 있는 기회를 갖게 된 것입니다. 지난 세월 동안 CGS를 성공적으로 가동하면서 많은 경험을 쌓은 여러분이 새로운 시스템 구축에도 큰 도움을 주시기 바랍니다."
 
일반적으로 변화는 모든 진보에 필수 사항임을 사람들에게 상기시키는 것이 도움이 될 수 있다.

변화에 따른 거부 반응을 7개나 적어놓고 그중에 도움 되는 것은 "신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들" 하나밖에 없다니..ㅎㅎ 변화는 정말 어려운 것임이 분명합니다. 그런데, 제 생각은 조금 다른데요. 회사 내 많은 사람들이 분위기 따라 순응하는 경향이 있기 때문에, 무조건 찬성자도 변화에 도움이 됩니다. 반대자만 바글거리면 변화의 시작도 못할 테니까요. 신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들을 다루는 것과 함께 양 극단에 있는 사람들을 신뢰는 하지만 의문을 제기하는 사람들로 만드는 것도 중요할 것 같습니다.  

더 나은 변화 모델
 
(변화에 대한) 단순한 관점에 따르면 어떤 아이디어나 일을 하기 위한 더 좋은 방법'에 대한 약간의 비전만 갖게 되면 구체제로부터 새로운 체제로 즉각 변화하는 것이 가능하다.
 
즉 "우리가 옛날 방법을 열심 히 따라서 일하고 있는 동안 하비에게 갑자기 어떤 새로운 영감이 떠올라서, 우리 모두는 그의 제안에 따라 더 나은 업무 방식으로 전부 바꿨죠"라는 식이다.
 
사실 그것은 그렇게 간단하게 되지 않는다. 가족 정신 치료 전문가인 버지니아 새티르가 소개한 변화 모델을 위의 단순한 변화 모델과 비교해 보자.
 
새티르의 모델에 따르면 변화는 생소한 요소가 도입되면서 생겨 난다. 즉 그것은 변화를 위한 촉매 같은 것을 말한다. 촉매가 없으면 변화의 필요성도 인식할 수가 없다. 여기서 생소한 요소는 외부의 압력일 수도 있고, 구식 방법이 더 이상 통하지 않는다는 당신의 인식일 수도 있다.

- 외부 압력의 예 : 왓츠 험프리가 당신의 사무실로 걸어 들어와서는 당신의 회사가 레벨 0이라고 말하고 간다. 음.
- 구식 방법은 더 이상 통하지 않는다 : 당신 회사 제품의 분기 판매 실 적이 사상 처음으로 떨어졌다. 세상에.

세상에 당신이 변화를 불러일으키려고 할 때 제일 처음 맞닥뜨리게 되는 것은 카오스이다. 전에도 그랬던 적이 있을 것이다. 당신이 카오스를 경험하게 되는 것은 새로운 도구나 절차 혹은 새로운 기술을 사용했더니 전보다 상황이 더 나빠졌다고 느끼는 그 순간이다. 사람들은 항상 다음과 같이 말한다. "우리가 이 새로운 도구를 갖다 버리면 일정에 맞춰서 다시 일을 잘할 수 있을 텐데." 하강 곡선의 최저점에서 당신은 괴로워하고 있고 변화를 도입한 것이 문제의 원인이었다는 판단은 적어도 그 순간에는 옳은 것일 수 있다. 당분간 당신의 상황은 더욱 악화된다. 이것이 사람들이 변화에 왜 그렇게 감정적으로 반응하는지를 알 수 있는 부분적인 이유이다. 

오랫동안 완벽히 사용해 왔던 업무 방식을 버리고, 다시 신참이 되어야 하는 것은 아주 당황스러운 경험이다. 아무도 업무에서 헤 매고 있다는 느낌을 좋아하지 않는다. 옛날 방식을 다시 사용하면 일을 훨씬 잘할 수 있다는 것을 사람들은 알고 있다. 카오스를 거쳐야 하는 이 경로는 불행히도 반드시 필요한 과정이며, 이것을 거치 지 않고는 변화에 도달할 수 없다.

생각의 변화는 카오스에 빠져 있는 사람들이 "고통의 끝이 머지않았다"라는 희망을 갖게 되면서 생겨난다. 다른 사람들과 같이 허둥대는 과정을 겪는 것도 때로는 좋은 방법이 될 수가 있다. “이제는 C++ 코딩 요령을 대충 익힌 것 같아. 하지만 모두 4시에 매일 모여서 같이 클래스(class : 객체 지향 프로그래밍에서 변수와 프로그램의 절차를 정의하는 일종의 틀 - 역주) 정의 작업을 하는 건 어떨까?"라는 식으로 말이다.

실행과 융합 단계는 계속되던 하강 곡선이 상승하는 시점에서 일어난다. 당신의 기분은 여전히 완전히 편하지는 않고 새로운 업무 방식에 대한 숙련도도 아직 높지는 않지만, 새로운 방법이 효과가 있는 것 같거나 적어도 가망이 있어 보인다는 생각을 하게 된다. 당신이 변화시키려고 했던 일을 현재 하고 있다면 당신은 새로운 현상태 단계에 도달한 것이다. 인간의 감정은 카오스 단계가 고통스러우면 고통스러울수록, 새로운 현상태에 대해 커다란 가치를 부 여하는 재미있는 특징이 있다. 새로운 현상태에 도달할 수만 있다면 말이다.

새티르 모델이 그토록 중요한 이유는 사람들로 하여금 카오스가 변화에 필수불가결한 부분임을 인식하게 해 주기 때문이다. 단순한 2단계 변화 모델에는 카오스 단계가 없다. 카오스가 생겨나면 우리는 그것을 새로운 현상태로 잘못 생각한다. 그러고 나서 새로운 현 상태가 너무나 혼란스럽게 느껴지면 "앗, 잘못했나 봐, 변화는 없던 걸로 하자"라고 생각한다. 변화를 없던 것으로 되돌리자는 의견들 은 모든 원대한 변화 계획을 추진하는 과정에서 반드시 나오게 마련이다. 이러한 사실을 알고 있다면 그런 문제를 잘 다룰 수 있는 확률은 훨씬 더 높아질 것이다.

 새티르 변화모델이 아니라 사티어 변화모델이 맞는 번역입니다. 사티어 변화모델은 변화가 위 그림과 같은 단계로 이루어진다고 합니다. 흥미가 생기는 내용인데요. 우리가 변화를 일으키려고 할 때 필연적으로 카오스 상태를 경험한다고 합니다. 우리는 이런 카오스 상태를 변화의 실패로 받아들이는 경우가 많은데요. 이걸 극복하고 나가면 더 나은 현 상태로 갈 수 있습니다. 그런데, 진짜 변화의 방향이 틀렸을 경우에는 어떻게 해야 될까요? 

※ "하강 곡선이 상승하는 시점"이라는 말이 이해가 안 되어서 찾아보았는데요. 사티어 변화 모델에 대한 상세한 내용은 아래 글을 참고하면 좋을 것 같습니다.

https://brunch.co.kr/@jjollae/26

변화하고 성장하는 과정

실패를 감수해야 성공한다

변화는 사람들이 안전하게 느끼지 않는 한 시작될 수 없다. 사람들은 변화를 제안한다든가, 변화를 통해 뭔가 이루어 내려고 할 때 평가절하당하거나 무시당하지 않는다는 것을 확신할 수 있어야 안전하다고 느낀다. 한동안 업무를 능숙하게 할 수 있는 기술을 갖추지 못하는 것은 대부분의 사람들에게 상당히 곤혹스러운 상황이다. 그러므로 변화 과정의 카오스 상태에서 헤매고 있는 사람들에게 업무 미숙을 마구 비난하거나 하면, 그 사람들은 안전한 옛날 방식으로 되돌아가고 말 것이다.

카오스에 대해 느끼는 자연스러운 두려움은 왜 어릴 때 무언가를 배우는 것이 어른이 되어서 배우는 것보다 훨씬 쉬운지를 설명해 줄 수 있다. 처음 스키를 배우는 어른들과 아이들을 잘 관찰해 보면, 어른은 다치는 것보다도 실수로 인해 다른 사람들의 웃음거리가 될까 봐 더 신경을 쓰고 있다는 것을 알 수 있다. 아이들은 그런 생각을 거의 하지 않는다. 아이들은 눈 속에서 넘어지고 구르며 눈을 던지고 먹는 것을 더욱 좋아한다(어른들이 눈에 대해 보이는 자연스러운 반응은 미끄러져 넘어지지 않도록 재빨리 삽으로 치워야 한다는 것이다).. 슬로프에 올라가면 어른들은 리프트를 타고 가는 사람들이 볼 수 있는 곳에서 넘어지는 것을 싫어한다. 망신당할지도 모른다는 생각에 어른들은 산장에서 나오지 않는다. 그러나 스키 강사가 건강한 꼬마 아이를 조금만 지도해 주면 아이는 금세 "나 봐라! 잘 타지?"라고 말할 만큼 빨리 배운다.

새로운 기술이 사용될 것인데, 그 방법만이 촉박한 데드라인을 맞 출 수 있는 유일한 가능성이며, 데드라인을 못 맞추면 큰 손해를 보 게 될 거라는 말을 당신은 얼마나 자주 들어왔는가? 변화를 도입한 회사들은 이미 우리가 미심쩍어했던 것 이상의 성과들을 내고 있다. 우리는 웃음거리가 될지도 모른다는 생각에 잠시 동안 우리를 곤혹스럽게 할 변화 과정에, 아이들처럼 섣불리 뛰어들지 못하고 있는 것이다.
역설적으로 말하면 변화는 실패(약간의)를 감수한다면 성공할 가능성이 높다.

맞는 말인 것 같습니다. 우리는 체면을 너무 중요하게 생각하고, 그 때문에 새로운 시도를 하지 않으려는 경향이 있습니다. 변화를 할 때는 이런 부분을 고려해서 누군가의 체면이 다치지 않도록 조심해야 할 것 같습니다.

4. 궁극적으로 관리자가 저지르는 죄(6부)

궁극적으로 관리자가 저지르는 죄는 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것이다. 당신은 관리자로서 나름대로 그럴 만한 이유가 있어 그런다고 하지만, 그 이유라는 것들은 당신 밑에서 일하는 직원들의 업무 시간을 확보해 주고 현명하게 사용하려는 의도와 정반대의 결과를 낳을 수도 있다.

직원들의 시간을 희생시킨다
부하 직원들과 회의를 하기로 했는데, 다른 직원들을 오래 기다리 게 한 후, 늦게 도착했다고 가정해 보자(상사가 긴급히 당신을 불렀기 때문이었다). 당신은 회의 중에 잠깐 나와서 고객과 중요한 대화를 나누고, 그동안 회의는 당신이 없어서 잘 진행되지 못하고 있다. 아니면 그 모임 자체가 모든 사람의 시간을 낭비하고 있는 것일 수도 있다(당신 자신의 시간만 빼고)
컨설팅을 하면서 우리는 겉보기에는 어떤 업무에 필요한 목적을 달성하기 위해 소집된 것 같지만 사실 전혀 다른 목적으로 소집된 것처럼 느껴지는 회의에 참석한 적이 여러 번 있었다.

그 회의는 사장인 암브로즈가 회의에 참석한 직원들 각자에게 가벼운 농담을 몇 분간 주고받는 것으로 시작되었다. 암브로즈가 농담을 던지면, 직원들은 즐거운 분위기에서 각자 그에 걸맞는 악의 없는 농담으로 받아쳤다. 그러고나서 암브로즈는 분위기를 완전히 바꾸어 논의 과제들을 꺼내어 간단명료하게 소개하였다. 그는 각각의 문제를 각각의 회의 참석자들과 논의했다.

암브로즈는 어떤 한 명과 그 주의 업무 진척 상황에 대해 정보를 주고받으며 간단한 대화를 나누었다. 회의 시간 동안 사장은 직원 각각에 게 똑같은 시간을 할애하여 그런 식의 대화를 나누었고, 다른 사람들은 가만히 듣고만 있었다. 일레인이 사장과 대화를 나누고 있을 때 나는 로저가 전혀 그것에 신경 쓰지 않고 자기가 사장과 대화해야 할 순 서가 되면 무슨 말을 할지 준비하고 있음을 분명히 알 수 있었다. 회의가 끝날 때쯤 사장은 각 직원에게 행동 지침을 하나씩 내려주었다. 이러한 친근감 넘치는 장면에서 뭔가가 이상하게 느껴지는 것은 왜일 까? 내가 잘못되었다고 느꼈던 점은, 그것이 전혀 회의가 아니라 무슨 기념식이나 다름없었다는 점이다.
                                                                                                                                                    - 톰 디마르코

우리는 여러 명의 사람들이 참석한 회의의 목적이 의견 교환을 통해서 어떤 결론을 내리기 위함이라고 생각한다. 그런데 회의 참 석자들이 한 명의 중심인물과 순서대로 의견 교환을 한다면, 인원을 모아 놓은 이유는 사라져 버린다. 차라리 그들을 따로따로 불러서 의견을 교환하는 편이 훨씬 나을 것이다.

우리가 이 장의 처음에서 말했듯이, 관리자들은 자신의 필요를 충족시키기 위해 직원들의 시간을 희생시킨다. 그러나 나쁠 것 없지 않은가? 관리자들이 직원을 통제하기 위해서 해야만 하는 일이 아 닌가? 복잡한 업무를 조율하고 관리하는 데 이 정도쯤은 당연한 것 이 아닌가? 맞는 말이기도 하고 틀린 말이기도 하다.

업무 상황을 보고받기 위해서 굳이 회의를 열 필요는 없었다. 굳이 그런 방법을 쓰지 않아도 될 일이었다. 관리자는 정보를 알기 위 해서가 아니라 자기 권위를 확신하기 위해서 회의를 연 것이다. 그런 의식을 통해서 관리자는 확신을 얻을 수 있다. 의식은 모든 사람들에게 상사가 합당한 대접을 받아야 한다는 것, 상사가 바로 회의를 주재하고 모두들 빠짐없이 회의에 참석해야 한다는 것, 회사의 위계질서가 지켜지고 있다는 것을 확고히 알려 주는 것이다.

권위 확인을 위한 업무 보고 회의
진정한 업무 회의는 모든 사람들이 어떤 문제를 같이 생각해 봐야 할 진짜 이유가 있을 때 소집하는 것이다. 그러한 회의의 목적은 모든 사람들의 합의에 도달하는 것이다. 그러므로 특별히 소집된 경 우여야 한다. 특별 소집이라는 뜻은 그 회의가 정기적으로 일정에 올려져 있지 않다는 것이다. 따라서 모든 정기적인 모임은 합의 도달이라는 특정 목적보다는 의식적인 목적으로 열리는 것이 아닌가라는 의심을 해볼 수 있다. 매주 열리는 업무 상황 보고 회의는 그런 목적을 잘 보여 주는 좋은 예이다. 회의의 목적은 상황 보고에 있는 것처럼 보이지만 그 회의의 진짜 목적은 상황을 확실히 보여 주자는 데에 있다. 여기서 말하는 상황은 업무 진척 상황이 아니라 상사가 직원들에게 갖고 있는 권위의 상황을 말하는 것이다.

사실 엄숙한 의식, 특히 어떤 프로젝트가 중간 목표를 달성했을 때, 아니면 신입사원이 들어왔을 때라든가, 팀이 뛰어난 성과를 올렸을 때, 그것을 기념한다든가 하는 목적을 가지고 모임을 갖는 것 은 필요하다. 그런 모임을 통해 직원들의 업무를 칭찬해 줄 수 있다 는 진정한 필요가 충족되므로 이때는 직원들의 시간을 낭비하는 것이 아니다. 팀의 동료 의식, 즉 팀의 중요성과 가치를 공고히 하는 것이다. 그러나 오직 상사의 권위를 고취시키려는 목적의 모임 들은 시간 낭비일 뿐이다.

특히 상사들이 자신의 권력이 충분치 못하다고 느낄 때, 이러한 의식적인 모임의 필요성은 걷잡을 수 없이 커진다. 예를 들어 우리가 아는 어떤 회사는 하루에 두 시간의 업무 상황 보고 회의를 갖는 다. 참가자들이 회의가 열리는 동안 회사 밖에 있는 경우, 그들은 회의장으로 전화를 걸어서 회의가 진행되는 시간 내내 스피커폰으로 라도 회의에 참석해야 한다. 불참은 조직에 대한 위협으로 간주되며 불참한 직원들은 심각한 불이익을 당하게 된다.

회의가 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것에는 동감합니다. 모두의 의견을 모아야 하는 특정 상황이 아니라면, 그다지 중요하지 않은 상황보고를 매주 듣고 있어야 하는지 의문이긴 합니다. 그러면서도 정말 이런 회의들을 하지 않을 수 있는지는 잘 모르겠습니다. 완전히 다른 업무를 하는 것이 아니라면, 그런 정기적인 회의에 참여해서 다른 사람들이 어떻게 일하는지 듣고, 내 일과 비교해 보는 것도 필요하거든요. 팀에서 매주 진행하는 주간보고는 다른 사람이 업무를 어떻게 하는지 알 수 있게 되고, 또 팀원 간에 조언을 하기도 하므로 이런 경우에는 필요한 회의인 것 같습니다. 그러면 회의 규모가 커지면 커질수록 더 불필요한 것은 아닐까요?

5. 사람에게 투자하자(6부)

당신이 그의 노동력에 비용을 지급한 것으로 보든 자본화한 것으로 보든, 결국 이윤을 정산하려면 그 직원에게 지급한 비용의 총량을 그 제품의 판매가에서 공제해야 하니까 말이다. 공장에 난방비를 지출하는 것과 마찬가지로 직원의 노동력에 지출된 비용을 계산하는 것이다. 노동력과 난방열 모두 월말에는 사라지 때문이다.

그러나 직원을 한 주 동안 연수 세미나에 보낼 경우 그가 받는 임금과 세미나 참가에 지출된 비용은 월 말에도 '사라지지 않는 어떤 것에 지출된 것이다. 세미나에서 그가 배운 것이 무엇이든, 그의 머릿속에 몇 달이 지나도 남아 있게 되기 때문이다. 회사가 연구 비용을 보다 잘 사용한다면, 그것은 아주 좋은 투자가 될 수 있다. 그러나 일반적인 회계 방식은 아무튼 그 비용을 지출로 취급한다.

눈앞의 실리만 따진다

중요한 것은 회계 담당자들이 이런 것들을 국세청이나 주주들에게 어떻게 보고하는 것이냐가 아니라 관리자가 직원들에게 투자한 총비용을 어떻게 생각해야 하느냐이다. 인적 자본 투자를 어떻게 취급하는가는 아주 중요하다. 잘못 생각하여 인적 자본 투자를 지출로 취급하면 관리자들은 회사의 투자 가치를 잃게 하는 방향으로 행동할 수도 있다. '회사의 투자가치를 잃게 하는 행동'은 미숙한 관리 기법의 표본이다. 대개 중상급 관리자들은 장기적 투자를 포기하고 단기간에 (예를 들어 분기별 이윤) 업무 수행 결과를 개선하기 위한 방법들을 어떻게든 먼저 생각해 내려고 서로 경쟁하는 시기를 거치는 것이 보통이다. 이것을 눈앞의 실리만 따지는 태도라고 하는데, 우리는 이것을 "종자 씨앗 먹어 치우기"라고 부른다...(중략)

다운사이징을 하는 회사들은 솔직히 그런 조치가 상급 관리자들이 잘못 생각한 것임을 인정하고 있다. 그러나 월스트리트는 여전 히 그런 삭감 조처들에 대해 찬사를 보낸다. 왜 그럴까? 그렇게 된 이유는 각종 경영 서적들이 부분적으로 삭감 조치를 바람직한 것으로 보고 있기 때문이기도 하다. 몇 천 명의 직원을 해고하면 그들에 게 지급해야 할 임금을 절감하게 된다는 것이다. 이러한 경영서적들의 분석이 간과하고 있는 것은 회사가 직원들에게 투자한 비용이다. 직원들을 해고함으로써 어렵게 벌어들인 수익으로 직원들에게 투자했던 비용이 전혀 무가치한 것처럼 내버려지는 것이다. 직원에게 투자하는 비용을 지출로 보는 월스트리트식 사고방식이 바뀔 가능성은 거의 없다. 그러나 이런 식으로 회사를 운영한다 면, 장기적인 문제에 봉착하게 될 것이다. 반대의 경우도 마찬가지다. 직원들에게 적절한 투자를 하는 기업은 장기적으로 번창하게 될 것이다. 지식 노동자들로 구성된 회사들은 가장 중요한 것이 인 적 자본에 대한 투자임을 깨달아야 한다. 좋은 회사들은 항상 사람에게 투자한다.

투자를 소중히 여겨라

지난 몇 년간 나는 몇 가지 이유 때문에 유럽으로 자주 출장을 가야 했다. 비행기 여행에 지칠 대로 지친 몸 상태를 고려하여 보스턴에서 : 런던으로 가는 낮 비행기를 타려고 했다. 유감스럽게도 대부분 유럽의 주요 도시 공항으로 가는 비행기는 보스턴 발 밤 비행기뿐이었다. 나는 이것에 대해서 항의했지만, 항공사 직원은 회사가 747기 같은 엄청난 투자를 한 비행기를 낮 비행 스케줄 시간 동안 활주로에서 놀릴 수는 없다고 참을성 있게 설명해 주었다. 747 비행기들은 결국 엄청난 비용의 상징이었던 것이다.
                                                                                                                                                  -톰 디마르코

회사의 직원들에게 투자한 인적 자본은 바로 엄청난 비용을 상징한다. 당신의 회사가 몇 천 명의 지식 직원들을 고용하고 있다면 동체 폭이 넓은 비행기 값에 상응하는 비용을 투자했을 것이다. 그처럼 엄청난 투자에 든 시간을 낭비하는 것은 돈을 길에다 갖다 버리 는 행위나 다름없다.

조금 냉정하게 말해서 직원에게 투자한 교육 등의 비용도 결코 없어지지 않는 것은 아니라고 생각합니다. 예를 들어 20년 전 C언어 교육에 쓴 비용은 지금 와서는 의미가 없는 것이니까요. 저는 회사가 직원들에게 투자한 비용에 대해 쉽게 생각하는지는 모르겠습니다. 정말 많은 비용을 투자한 경우에는 그것을 반드시 회수하려고 할 것이라고 생각합니다. 다만, 직원들이 회사에서 쌓은 눈에 보이지 않는 노하우나 히스토리는 조금 쉽게 생각하는 것 같네요. 그런 것은 함께 일하지 않으면 눈에 보이지 않으니까요. 

6. 잠자는 거인을 깨워라

우리의 처방을 따라서 당신은 시설 감시자에게 강경한 입장을 취할 수도 있고, 동일성을 강요하는 회사에 반발을 할 수도 있으며, 팀을 죽이는 여러 가지 경향들과 맞서 싸울 수도 있다. 또한 시간이 없더라도 반드시 제품의 품질에 신경 쓰는 문화를 만들어 낼 수도 있고, 파킨슨 법칙이 엉터리임을 주장할 수도 있고, 규격화된 회사의 방법론들을 다소 완화할 수도 있고, 환경 수치를 올릴 수도 있으며, 상호신뢰의 문화를 사내에 형성하는 등 여러 가지를 해볼 수 있다.
 
이러한 여러 가지 방법들 중 하나를 성공시키기도 사실 아주 어려운 일이다. 여러 가지를 동시에 시도하면 그만큼 추진력만 분산될 뿐이다. 당신이 일으키는 소란은 생산적인 결과를 낳기보다는 오히려 사람들을 혼란스럽게 만들고, 동료들이나 상급 관리자들은 당신을 그저 불평불만 분자라고 생각할 것이다. 하나의 변화를 시도하는 것만으로도 충분하다. 회사 조직에 단 하나일지라도 참다운 변화를 가져올 수 있다면 그것은 커다란 성과인 것이다.
 
자신이 주장하는 변화를 일으키는 데 성공하려면 혼자 엄청난 대 격투를 벌이려고 해서는 안 된다. 그럴 만한 힘이 당신에게 있지도 않을 것이다…(중략)
 
덴마크 북쪽에 있는 코펜하겐 시에는 크론보르크 성이 있다. 몇 크 NASLAG 리네만 내면 성곽과 전설적인 덴마크의 거인, 홀가 댄스크(Holgar Dansk)를 볼 수 있다. 홀가 댄스 크는 나라가 평화로울 때는 조용히 자고 있다가 덴마크가 위험에 처하게 되면 잠에서 깨어나 분노하는 거인이다.
 
당신의 회사 내에도 회사가 위험에 처하면 깨어날, 잠자고 있는 거인이 있을지도 모른다. 너무 많은 규정이 강요되고, 상식적이지 못한 분위기가 만연하다면, 회사는 위험에 빠져 있는 것이다. 회사의 홀가 댄스 크는 그러한 회사의 분위기에 인내심이 거의 고갈될 지경에 이른, 합리적인 사고를 할 수 있는 모든 사람들이다. 그들이 회사의 장래를 크게 걱정하는 사람이든 아니든 간에, 불합리한 일이 회사 내에 벌어지면 그들은 금세 그것을 알아차린다. 회사의 업무 환경과 조직에 가장 큰 해를 끼치는 것은 대부분 명백히 말도 안 되는 일인 경우가 많다.
 
회사에서 그 거인을 깨우는 것은 그다지 어렵지 않다. 회사 내의 불합리함이 도를 넘었다면 직원들은 약간의 자극만 받아도 그것을 의식하게 된다. 작은 목소리로, "이건 정말 말도 안 돼"라고 누군가 말하기만 해도 충분하다. 직원들은 그 말이 사실임을 알고 있다. 일단 아마
공개적으로 그런 얘기를 꺼내면 더 이상 그것을 무시할 수 없을 것이다.
이런 식으로 회사 내에 잠자고 있는 거인을 깨운다면, 당신 말고도 그런 일을 한 사람이 많다는 사실을 깨닫게 될 것이다.
 
이 책을 읽는 동안 자신과 똑같은 경우를 보고 그저 안타까운 미소만 지어 왔다면, 이제는 그런 안타까운 미소는 그만두고 잘못을 고치기 위한 행동을 취해야 한다. 조직사회학은 기술이나 비용 같은 문제들보다 훨씬 더 중요하기 때문이다. 회사 일은 생산적이고 즐거움을 줄 수 있는 것이어야 한다. 그렇지 않다면 당장 그 문제를 해결해야 한다. 어떤 문제가 있는지를 잘 검토해 보고, 실제로 문제 가 있음을 보여 주는 증거들을 수집하고, 그 문제를 다른 사람들에 게도 알려라. 홀가 댄스크의 도움을 얻는다면 분명 변화가 일어나 게 할 수 있을 것이다.
 

제 이야기를 하는 것 같은데요. 이 책을 읽으면서 이 글 그대로 “그저 안타까운 미소”만 짓고 있었습니다. 하지만, 정말 잠자는 거인들이 있을지도 의문입니다. 어떤 변화를 이끌어 내려고 한들 호응이 있을까요? 40년 전 미국에서는 어땠을지 몰라도, 저는 "열정"을 우습게 여기는 대한민국을 살고 있으니까요. 

마무리

많은 사람들이 손에 꼽는 IT고전답게, 무릎을 탁 치게 하는 내용들이 많고, 공감이 가는 내용들이 많습니다.

하지만, 한편으로는 너무 이상적이라는 생각도 들긴 합니다.

이 책에 나온 것처럼 그렇게 모든 사람들이 내면에 열정을 품고 있을지, 그렇게 사람들을 믿을 수 있을지 모르겠습니다. 오래된 직원은 매너리즘에 빠져있고, 젊은 직원은 냉소적이라, 변화를 가져오는 것이 쉽지 않아 보입니다.
일단, 제가 이 책에 나와있는 것들을 실행해 볼 만한 위치에 있지도 않고요ㅎㅎ

그래도 가만히 있으면 바뀌는 것은 아무것도 없습니다. 바뀌길 바란다면 바꾸어야 합니다.
작고 소심한 행동이라도 조금씩 나아가기 위해 노력해야겠습니다.

사실 이 포스팅도 그래서 쓰고 있는 것이랍니다.^^

 

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